借鉴：混合式事业部制

不同国际大银行的事业部制本身也有很大不同，例如，有的是以产品为标准设置事业部，有的是以地区为标准设置事业部，有的是以客户为标准设置事业部。我们认为，目前对于农行最具有借鉴意义的事业部模式是荷兰银行的混合式事业部制。

荷兰银行（ABN AMRO）历史悠久，最早可以追溯到1824年，目前是荷兰第一大银行，也是知名的国际性大银行。截至2006年6月底，荷兰银行总资产9860亿欧元，欧洲排名第8，世界排名第13；总资本446亿欧元，欧洲排名第8，世界排名第15；荷兰银行在全球55个国家和地区共有4500个分行和办事处，全球员工11万人，其中荷兰本土大约占25％，其他国家大约占75％。为了更好的管理其遍布全球的业务，荷兰银行设立了10个事业部：其中有5个地区事业部，分别是荷兰、欧洲、亚洲、北美和南美；有3个产品事业部，分别是全球市场、交易银行和资产管理；有2个客户事业部，分别是私人客户和全球客户。10个事业部在荷兰银行集团执行董事会的领导下，独立经营，自负盈亏，其中地区事业部主要负责零售产品的开发和经营，私人客户和全球客户事业部分别负责高端私人银行业务和全球性大企业的经营管理，产品事业部主要负责相关产品的开发、维护、管理、培训等工作，其中全球市场指荷兰银行的银团贷款、IPO、并购咨询、股票经纪等投资银行业务，交易银行指荷兰银行的贸易融资、支付结算、投资理财、企业现金管理、流动性管理等业务，资产管理指荷兰银行的基金管理公司。（见图１）

图１：荷兰银行的混合式事业部架构

荷兰银行事业部组织架构很好的适应了荷兰银行的经营特点。一是经营的地理范围跨度很大，在全球四大洲55个国家和地区有网点；二是业务范围跨度大，涵盖除保险以外的所有金融领域。显然，今后面向三农进行商业化经营的农行业务具有类似的特点，这就启发我们是否可以借鉴荷兰银行的混合事业部经验，设计农行自己的事业部架构。

在区域事业部方面，根据我国当前区域经济发展特点和地理上的邻近性，可以考虑成立长江三角洲、珠江三角洲、环渤海、华中、华西南、华西北、东北三省七个事业部。在客户事业部方面，根据集团性大企业客户应该集中管理和服务和大力支持小企业发展的要求，可以考虑建立大客户事业部和小企业事业部，分别负责全国性集团企业客户和中小企业客户的管理和服务，当然也包括面向各自客户群体的产品开发、市场营销等等工作。考虑到理财业务的迅速发展和巨大空间，在将来也可以考虑建立私人银行客户事业部，负责高端客户财富管理业务。在产品事业部方面，根据业务产品相关性、独立性以及利润贡献度等标准，至少可以设立国际业务事业部、资金运营事业部、信用卡事业部和资产管理（托管）事业部，分别负责相关业务产品的开发、维护、管理、培训等工作。在总行职能部门层面，则设立审计、法律、人力资源、战略、公共关系、资产负债、财务、风险、IT服务等部门（参见图2）。需要特别指出的是，根据农行现实，西藏分行和海外机构作为比较特殊的两个机构，可以分别隶属华西南事业部和国际业务事业部管理。

这种混合式事业部体系，可以较好的解决农行面向三农、横跨城乡经营所面临的诸多问题。一是解决因地区差异导致的政策适应性问题。七个地区事业部，每个事业部内部各区域之间具有较大的相似性，而且这些地区本身也在开展区域经济合作，除珠三角、长三角、环渤海等发达地区经济圈外，国家还先后实施了西部大开发、振兴东北、中部崛起等区域发展战略，无论是内部属性还是外部宏观环境，都有较大的相似性。按照事业部制分散经营的模式，总行只负责统一的投资、战略、审计、品牌、法律、风险、资本配置等重大管理决策事宜，以及财务、IT、人力资源、财务等共性事宜的基本政策的制定和共同服务的提供，而具体的经营管理策略和方法，则由各事业部根据自己地区的情况独立进行。二是同时兼顾了农村业务和城市业务的发展，在不同事业部的管理下，各自按照自身的规律进行经营管理，而且由于各事业部之资金转移和服务共享定价明确，成本分摊和利益分配合理，又可以最大限度实现资源共享和协同发展，尽可能的发挥农行城乡一体化经营的优势。三是总行按照风险调整的经济资本收益率（RAROC）对全行经济资本进行配置，同时对各事业部高管人员的考核和经营审计，可以满足商业经营的收益最大化原则。四是农村业务与城市业务经营适度分开（一般来说各事业部内部也是实行事业部管理模式，例如荷兰银行的荷兰本土事业部就又把自己划分为荷兰大客户部和荷兰零售客户部两个小事业部），有利于国家对农行服务三农实效的监督检察，也有助于农行在必要时向国家申请扶持政策。

图２：农行区域、产品、客户混合式事业部架构示意图

风险：事业部并非一劳永逸

银行是经营风险的企业，事业部制或许的确是农行面向三农进行城乡双层经营的最佳经营模式，但绝对不能认为事业部就可以一劳永逸，从而对面临的风险，特别是操作风险掉以轻心。相反，更应该借鉴国内银行的风险管理先进经验，最大限度的降低在县域的经营风险。除了按照全面风险管理管理体系要求建立完善科学的信用风险、操作风险、市场风险防范体系和技术外，针对农行将来进行县域经营的环境特点，建议再采取以下三个方面的工作来防范和管理县域经营风险。

一是加强企业文化建设，降低员工制造操作风险的主观意识。企业文化是另外一个经常被提及的话题，但是迄今为止国有大银行一直没有哪家真正建立起独特的企业文化，除了体制方面的原因，企业文化建设雷声大雨滴小，政策没有落到实处是最重要的原因之一。如果借鉴国际先进银行的企业文化建设的经验，应从四方面加强企业文化建设：首先，应该企业文化建设实行强有力的领导和统一规划；其次，应加大对企业文化建设的资源投入，每年各级行要按照人员数量分配一定的费用给各有关部门，用于部门企业文化建设活动；再次，在员工招聘时，除了知识和技能素质考核，还要考察应聘者的职业性格倾向，保证新入行员工认同本行的文化特征；最后，每年进行员工敬业度调查（员工流失率、员工满意度等），及时掌握全行员工心理动态，并以此督促各级行加强企业文化建设。

二是加强县域网点和员工资源的优化配置。在工中建等国有银行上市时，海外媒体和投资者面对他们各自的数万个网点和数十万员工，感到十分矛盾，从积极的角度看，这反映了他们发展零售业务的网点和人员优势；从消极的角度看，多一个员工和网点，就多一个潜在的操作风险点，防范操作风险的难度太大。因此，农行尽管要面向三农，但是在对县域进行网点和员工资源的配置时，依然要尽量保持好效益、风险的综合平衡，尽可能降低操作风险点。

三是建立区域授信和地区风险管理制度，控制地域风险。在县域市场，存在着政府干预更严重、法制信用环境更差、熟人经济更顽固等诸多不利的外部环境因素，对此，可以借鉴国际银行国家风险研究和政策限额的做法，参照央行地区金融生态研究成果，由总行宏观研究部门（或者风险管理部门）对国内各省区的金融环境进行评估、分类和评级，分别给予不同的量化风险指标，确定对当地的授信额度和限额。该评估结果和授信额度，可以以适当的方式发送给相关地方政府，以督促或者激励其建立更好的金融生态环境。在实行事业部管理的情况下，该工作由超脱于事业部和地方政府的总行负责，效果将会更好。