FY02年的经营计划已经完成第一轮，比较去年速度快了很多。不到一个星期，各大区、各产品单元得到数字报了上来，汇总到28亿，与公司大至目标差不多。不知是巧合还是别的原因。各位管理者预算的水平比去年进步了许多。而更令人可喜的是我看到有些B类分公司20多个管理者已能做出不错的预算。我们在向“数字管理企业”的目标又靠进了一步。但是第一轮经营计划似乎缺乏一些重要的内容，就是我们太强调“预算”而忘记了“经营计划”。对照FY02 “以提高管理者能力与素质，降低运营成本，与提高整体效益为核心的管理年” 的主题，每一个管理者都要问一问自己，FY02的预算编制过程中如何体现我们的管理水平？换句话说，我们的经营计划要体现什么？

第一是要体现公司的战略意图。每一个管理者都要问自己，FY02公司国际业务、CNC Connected、语音及大众市场、宽带业务与运营商互联互通五大核心是如何被体现在经营计划及预算当中的？我感到我们要在即将到来的价格大战之前赢得宝贵的收入，发展高端企业客户；国际业务、CNC Connected要在FY02形成核心竞争力，建立强有力的品牌，建立客户忠诚度，形成强有力可持续发展的业务；语音及大众市场要通过有效的品牌和销售手段，快速为公司赢得宝贵的收入；宽带业务要探索清楚有效的模式，争取多建立几个像杭州、宁波这样的合资公司。千万要避免把预算做成 FY01营业收入简单地做成增长后的月收入量的总和。

第二是经营计划要把战略方向转变成相关部门和地方公司的年度目标，并随之确定有效的策略来支持年度目标。为完成公司的战略，每个产品部门、销售部门和大区都要分解出明确的年度目标，其中包括营业收入目标，也包括重要的战略目标，如市场占有率、客户总数、服务递交制度、技术手段的建设、新产品的推出等等。上述目标要明确到有时间表，有明确的责任人，明确的考核制度。

第三是要考虑在目前集团公司成立后的形势下，如何利用集团内通信公司的整合资源为业务服务。南北两大运营商由同一家公司演变成的对峙竞争状况给我们带来了无限商业机会；在北方十省市通信公司的庞大资源为我们解决最后一公里问题提供了历史性的机会，但要靠我们有预见性地准备，这些都要体现在这个年度的经营计划中。

第四是要深入细致地分析业务和数据，避免拍脑袋决策，避免“讲故事”，提倡用数据说话。这里我们附上一个对数据业务相关的数据分析，通过对数据的分析，不难看出哪些地区的业务已经做得很好，哪些地区的投资回报是最合理的，哪些地区如果增加投入还可以进一步扩大收入，以及哪些地区应该承担更大的任务，等等。经营计划和预算阶段多分析，可以少走弯路，提高公司的整体业务计划水平，并为下一步时实做好准备。 我们提倡“Think hard, work smart”。看看这些数字，大家就会发现有些地区的投资并不像谈得那样好。FY02投资方向就是要给那些在FY01效果好的地区。

第五是经营计划中要有管理者能力开发与提高计划。这个计划非常重要。要象做预算一样，可考核、可量化。此事做晚了，未来2个星期由总部隋总与吴曼负责做起，并分解到各个职能与业务部门。通过这个“管理者能力开发与提高计划”要定量反映什么时候、什么人、参加什么培训、达到什么水平，以实现FY02管理管理者的目的。即：“培养、提高、调整”六字目标。培养即公司组织对管理者进行系统培养；“提高”即培养之后管理能力能够提高；“调整”就是在培养之后能提高者调整到更重要的位置，不能提高者调整到适合的工作。

我们第一年做建设，打基础；第二年开始初步转向运营，有了收入；第三年，就是FY02我们抓管理，要效益。在业务规划和预算阶段，每一个管理者都应该做到了解公司的战略意图，了解本部门的目标，了解为实现这些目标的策略和阶段性目标， 并能结合业务实际，利用数据的分析做出最有效的、经得起反复推敲的业务计划和预算，成为FY02经营计划。

只有这样，FY02管理年才有一个好的开始。 

                                                                                                田溯宁 
                                                                                      二OO二年六月十一日