中小律所系统性改革的新思维与方法论

——海泰五年五大改变的知与行

邬辉林

一、前言

海泰所2012年迁入国际国际金融中心，2017年迁入环球航运广场，5年期间律所总营收由1600万增加至7300万，增长近5倍，年均复合增长率超过35%。以下是5年前后的一些关键数据数据对比（表1）：

表1

年份	人员规模	合伙人数	总营收	律均营收	办公面积	分支机构	常法客户数
2012年	27	9	1622	65	960	0	123
2017年	138	31	7315	87	2500+	3	436

上述数据可以直观看到海泰律所在过去5年时间的一个相对较大的进步。也是在这5年，在大者恒大、强者恒强的“马太效应”中，海泰所从宁波法律服务市场的一家二线本土律所，正式跻身至宁波律师业的第一方队。也是在这5年，海泰所连续获得省优秀、全国优秀、省著名等多项司法厅、司法部的荣誉。也是在这5年，海泰所平稳完成了管理层的年轻化，并在品牌培育、人才梯队、分支机构、团队建设、综合管理、软硬件基础设施等方面进行了系统性改革。

海泰5年的跨越发展，既有外因也有内因。外因有两个，一个是司法局与律协在过去5年的正确领导与大力支持；一个是当时宁波律师行业的整合形势倒逼自身求变求发展。内因也有两个，一个是事务所内部坚持改革与创新，有效整合资源提高了生产力；一个是从外部吸引融合了多位与海泰文化特质相符的优秀人才加入。

5年前，海泰所就是宁波一家普通的中小律所。海泰的发展，一定程度上也是宁波中小律师事务所未来发展的缩影。尽管在这5年，存在外地大所品牌加盟的机会，也有律所谋求合并的可能，但海泰所最终选择了一条最艰难的自主创新发展之路。过程艰辛，但是在这个过程中，也收获和总结了一套中小所系统性改革的管理思维与方法论，也即海泰所这5年律所发展、管理的知与行。这里给大家做出介绍。

 

二、海泰改革发展的特点

         海泰的改革发展，可以归纳有四个特点。

（一）系统性强。海泰所的改革，从时间跨度与版本上，有2008年的1.0自发倡导，到2013年的2.0的分产到户，再到2016年的3.0版公司制试；从改革的具体内容上，既有事务所的议事规则和总纲（小宪法）的管理体制改革，也有历次的绩效分配改革、组织体系改革，还有从人事、财务、业务、品牌、战略等上层建筑的改革尝试。而且很多改革措施是一环扣着另外一环，相辅相成又相互制约，很少有孤立动作。

（二）循序渐进。海泰所的改革，时间跨度较长，除了这5年的发展呈现，很多也是在2008年以后埋下的种子。改革措施前有调研论证，有既定时间表，也有通过做试点方式先试先行。总体上需要考虑一家事务所发展的平稳，在合适的时机做自己能力范围可以控制的事情，既不消极不作为，也不用力过猛。

（三）高度执行力。高度执行力反映在启动改革的调研工作、以及合伙人决策后的具体执行。这个需要管理层的时间与精力付出。

（四）包容开放。允许改革中犯错误，也允许存在反对的声音。无论是讨论，还是决策，同事之间尤其是合伙人之间做到“不诛心”、“不定性”、“不戴帽子”、“不搞山头”。特别是在公司制试点上，海泰的包容在这次改革中体现得淋漓尽致。

 

三、海泰五年发展的五大改变——思维与方法

（一）人才梯队

律师事务所事务所是高知分子智力密集型的行业。人是第一位的。因此，无论任何的改革或者管理，首先是围绕人。海泰人才梯队的现状是，已经形成了5个完整的人才梯队，为海泰后续20年发展提供了可持续的优秀人才储备（见图1）。在这个人才储备过程中，以自身培养为主，质量引进为辅。

 

 

 

 

 

图1 ：

海泰律所在5年前没有形成地方优势品牌，在人才招聘上也没有任何优势。但后来发现，在没有形成绝对品牌优势前，能否招到好人才，原因需要在律所自身上找——我们认为，好口碑、好先例是可以弥合品牌优势不足的。海泰所对年轻律师培养的重视，以及年轻人在海泰所的成才率与收入提升，让海泰所年轻人本身成为一个“活广告”，他们对海泰的发自内心的热爱与感情，也会积极向他身边的优秀人才发出召唤。现在海泰所虽然可以某种程度上可以挑选人才，但一直不会忘记这个初心。事务所以及事务所的前辈怎么对待年轻人，年轻人就会怎么对待这家律师事务所。

人才梯队的建设，管理工作主要体现在人才招聘、人才培养两个方面。其中，人才招聘是重中之重，海泰越来越重视人才招聘，特别是大学毕业生的招录，重视程度上事务所主任基本参与每一位新大学生的招聘面试工作。这里简要分享几点。

1．人才招聘思维与方法

（1）思维

a.第一学历很重要。我们不惟学历论，但从概率角度，新人招聘时，第一学历的基本可以判断其长期形成的自控能力、自我驱动能力、学习能力。而这些对律师职业的成长，都至关重要。

b.压力测试有必要。对新入职的人才，不能闲置，一定在试用期尽可能的安排多线条任务，压力测试快速识别人才。

c.收入的渐进满足。对优秀的青年人才，收入渐进满足反而比一下子让其收入暴发刺激，更容易摆脱浮躁冒进的路径，也有利于其业务沉淀。

d.性别比例根据地域差别、市场差别。这里不是性别歧视，而是需要结合事务所的业务特点、本地的法律环境以及成材概率，进行合理的男女性别招录比例。

（2）方法

a.广种薄收。可以在大学春招、秋招的期间，通过招聘多位实习生，在实习期间根据实际表现来确定最后的录用人员。

b.严控招人关。招人容易，开人难。事务所需要重视招人，由需求方提出需要，管理层与需求方一起面试，事务所管理层对新人招聘需要有否决权。

 

2．人才培养的思维与方法

（1）思维

a.合格律师可以培养，优秀律师、顶尖律师从来不是培养出来的，而是靠发掘的。事务所管理层的任务是，不埋没优秀律师的苗子并给予机会。

b.事务所的人才能力标准分为业务能力、市场能力、管理协调能力。其中，业务能力最容易形成，也是基础能力；市场能力有先天条件，在宁波这样的市场更显重要；管理协调能力最稀缺，律师都不是学管理出生，需要刻意练习。三种能力不要求面面俱到，有其中之一较强，就是好律师。

c.重新认识专才与通才。某种程度，专业化不能绝对化。专业化是有边际效益的，有些人并不一定适合专业化，而专业化到了某种程度后其经济效益并不会显著提升。而复合型人才，特别是能够善用多学科解决问题，可能对市场开拓、对律所管理的作用更大。不仅仅要研究法律专业，更要研究行业，行业律师的需求可能更贴近市场，而培养行业律师，通才往往更适合。

（2）方法

a.青训营/集训营的系统性培训方式，侧重思维、技能等授人以渔的培训内容，培养合格律师的有效方式。

b.资源有限、重点培优。

c.管理层团队设立A/B角制度，不用临时想到找接班人时再去找。

d.培训任务下沉到团队，侧重培养业务团队的Leader的市场能力、管理协调能力。

 

（二）治理结构

海泰所5年前是主任负责制，目前是执委会集体负责制（见图2），远期规划是中心化平台化运作（见图3）。在探索事务所民主管理的路径上，海泰所也探索了一条特色之路。

图2：

 

 

 

 

 

图3：

 

 

 

 

 

 

1.思维

（1）首先要有议事规则，再来谈改革与发展，再来谈上层建筑。

（2）事务所治理，民主有，但不能泛民主，需要民主+科学。

（3）合伙人会议不是用于讨论问题，而是用来表决问题。调研工作走在前端。

2. 方法

（1）制定章程或总纲，议事规则与表决事项需要严格执行，三分之二、二分之一表决事项都严格依据章程约定执行，不打折扣。

（2）海泰“科学+民主”的决策方法论。事务所的决策讨论上需要摆脱法律人的文科定性思维，预见性的决策从洞见细节开始，启动决策事项后，做好基础调研，搜集数据定量分析，并提前做好与重点对象的平等沟通，最后成熟后再到合伙人会议无记名投票当场唱票。既要科学谨慎，也要真民主。这个决策方法论，运用到海泰所的重大决策，包括每次的绩效分配改革、成本分摊，以及新大楼搬迁等，既能有效推进决策进度，避免久拖不决，也能解决合伙人会议大家各自定性分歧，损害人和性。

 

（三）经济体制

所谓经济体制，实际上就是事务所如何解决好利益分配与资源整合的问题。律师事务所的收入分配改革，一直是永恒的命题。但是，说的多、做的少。海泰所的经济体制改革，首先是从资深合伙人的利益让渡开始，要做到这一点，就需要有壮士断腕的决心。

1．思维

（1）任何律所，他的利益分配等经济体制都在不停在做调整。君合、中伦等均不例外。

（2）公司制与提成制，对个人没有好坏。对一个组织言，公司制肯定比提成制好，但要求更高人和性。

（3）公司制还需要考虑到市场水平与人性之间的契合度。宁波法律市场的支付能力的强弱，和习惯于即时物质刺激的人性之间，是否能够足够契合。

2．方法

（1）绩效分配改革需要循序渐进，海泰所的改革也是从1.0版、2.0版再到3.0版，以后也需要逐步调整、深化。

1.0	倡导、自发、经济合作社
2.0	分产到户、打破壁垒、内部自由市场、自由经济
3.0	公司制试点，与提成制并存，一体化团队推广

（2）团队的试点推进（包括目前的团队推广）。

（3）经济制度改革实际上也是事务所的组织革命。自下而上的建立人和性、一体化、专业化的团队，取代原有自上而下的专业部门设置。优势在于解放事务所的管理压力，把培训、品牌与市场影响力下层到各个业务团队去做。事务所为这些团队提供后台服务与平台支持。

（四）文化建设

1．思维

（1）物以聚类，人以群分。有什么样的人群，就有什么样的文化。

（2）事业合伙人、执业幸福感。

2．方法

（1）让事务所全体成员对事务所文化建设都有参与感。包括党支部、团支部、工会、青工委等组织，可以从不同角度分担事务所公共管理事务，并且给予足够授权与经费保障，在整个事务所的文化建设规划框架内，管理层给予指导意见与工作要求，文化建设不仅仅是文娱活动，而且要体现内涵，同时提高海泰的市场影响力、社会影响力。

（2）关心自己、关心亲人、关心需要帮助的人。通过事务所的工会，以及Fast基金的法律志愿援助团队，实现律师关心自己的身体，关心亲人的感受，关爱社会弱势群体。

 

（五）战略定位

很多人费解，为什么把这么高大上的“战略定位”放在了最后。其实，无论是事务所的愿景使命价值观，还是事务所的战略定位，在海泰还是中小律师事务所之时，并不是那么清晰、立体；但也不是说现在的战略就一定是固化的，也需要结合市场与海泰所的能力，需要及时调整，包括未来应对人工智能（AI）等。

1. 思维

（1）战略不是拍脑袋定下来的，战略可以后期边做边像。海泰是做了大量前面四个改变，战略才逐渐清晰。

（2）什么是好律所？一个所有多大，看你有多少个合伙人；一个所有多强，看你服务的客户是谁；一个所能走多远，则看你的制度文化建设、人才梯队建设、风险控制与综合管理能力。海泰所目前是大所，正在走向强所，但是最终希望这家律所走远。

(3) 合伙，不是与他合伙，而是与他的优点合伙。

2. 方法

（1）总的战略。做一家有大智慧的律所。这个智慧，首先体现在战略上，海泰所要做百年精品所。这就决定了事务所的任何决策和管理动作，首先是要长久——谋划长远，不计一时一地。其次还要节奏——避免消极不作为，也要防止用力过猛，减少犯错。

（2）业务战略。做智库，建设法律行业高水平“智力咨询”服务机构。海泰结合目前的客户与业务结构，提出了三个层面（政府、商业、社会）的法律智库建设。而智库建设，也就需要倡导跨学科解决问题、努力创造直接价值、重视通才的培养等。

（3）分所战略。海泰所的分所战略，始于2014年。海泰目前在三个国家级开发区设立分所，分别是舟山海洋经济示范区、慈溪杭州湾新区、北仑经济技术开发区。这三个区域都是总所能够迅速反应提供技术支持的物理距离，形成了区域聚合的分所战略。三个分所三种模式，有加盟，有派遣、有一体化。其中，杭州湾分所短短两年时间业务规模发展就超千万，排名在全市律所前20位，这也是海泰分所战略的重大亮点，而且杭州湾分所内部完成了公司制改造，业务上也形成了非诉业务为主的差异化的定位。分所战略，有效的应对了品牌所下沉宁波市场后的竞争格局，增强了海泰所的客户粘性，提升了海泰所在全大市范围的市场影响力，也为海泰所外延式发展打好了坚实基础。

（4）子品牌战略。海泰所在2013年尝试了“律师江湖”类似行业沙龙IP的品牌尝试。经过几年探索，基于团队为单位的子品牌战略，包括海泰刑事团队的的“演武堂”，海泰建房团队的“七星”等子品牌，通过一体化的团队品牌运营已经显示出了市场效应。另外，除了业务子品牌外，海泰的慈善公益品牌——FAST公益基金，也为海泰赢得了社会美誉度与政府肯定。子品牌战略结合团队运营的思路，某种程度验证了事务所平台化、中心化、集团化管理方向，与事业团队的市场开拓、品牌运营的兼容性。

（5）人才战略。（在人才梯度有阐述，不赘述）

 

四、海泰中短期的工作思路

2017年海泰所制定了下一个五年规划。在规划的业务目标里，在未来五年结束后，努力实现总部业务超亿元，总分所合计业务总额超1.5亿元，人均效益与管理水平居于全市领先水平的目标。此外，中短期事务所主要工作思路有：

1． 继续深化一体化专业化团队建设，建立若干个宁波至省内知名一体化业务团队；

2． 事务所中心化、平台化运营，建立大后台，探索专职管理。

3.  总结一套人才培养方法论，应对市场竞争与人工智能趋势。

4.  事务所在宁波周边结盘扎根，不排除再向省会杭州设立办公室。

5.  办公室的空间革命尝试。