(图为唐龙总裁陆兴东，一个传媒业的思想者，我曾经服务四年之久和一直敬重的老板，也是一个让诸多女记者心动的企业家，当年一成都女记者曾在文章中写到，“如果每一次采访对象都像陆兴东一样，那工作着才是美好的。”）

唐龙:注重渠道运营

——中国电视传媒业整合趋势之六案例篇（上）

（本文收录于《谁是我的财富榜样》丛书，2003年出版。之所以在今天重新翻捡出这篇文章，一则怀古，怀念当年挥斥方遒的激情，二则凭吊依旧遥远的理想，因为其间的许多战略性设计，都凝结着笔者的一番心智和行为上的参与，当然，对于曾经的一切，如今都只能凝视，而这篇文章也再次确证出理想与现实之间的差距是如此遥远，以及对于此差距的无奈。此当为后来者鉴之。）

2002年10月19日上午，唐龙国际传媒集团北京总部。陆兴东第一次向自己的全体员工做“传媒形势报告”，而这一天也是他从法国嘎纳“2002MIPCOM”（这已经是他今年以来的第二次法国之行）归来后的第一个周末。整个演讲过程中，陆兴东语重心长，侃侃而谈。当然，其中的一个关键词还是“大势”，而洞悉和把握“大势”是陆兴东一直津津乐道的字眼。

年初，曾经有媒体用“变脸”这个词语形容唐龙目前的动向。但在陆兴东看来，唐龙自1994年创立至今，无时无刻不在“变脸”，只是如今对于唐龙未来的“脸谱”更为清晰和明确罢了。当然,眼下的市场环境也越来越严峻了,借用陆兴东在此次演讲中的措辞, “?给国内社会性传媒企业从容腾挪的时间也就是二、三年了，如果不好好做，也许两年内就见分晓了。”

陆兴东如此分析，“3—5年内还有一个大空子，国外媒体尚未大举进入，而公有媒体转轨还有一段滞后时间，其间，像唐龙这样的社会性传媒企业必然有二、三年的发展空间。这二、三年内，或许会有真正的民族传媒企业站立起来，否则，如果这个中间阶层没有出现，中国媒体直接对垒境外媒体，一定是一个悲惨的结局。”

易经有云，“亢龙有悔”。作为内地第一个与全球传媒巨头握手的社会传媒企业，唐龙国际传媒集团及其掌舵者陆兴东最切实地感受着市场竞争环境的日益迫近的严酷，但同样毋庸置疑的是，唐龙国际传媒集团也最深切地把握着国内外传媒市场的每一个脉动和机遇。

作为国内最大的电视节目、资讯运营商，唐龙国际传媒已经拥有全球最大的儿童频道、?乐频道、娱乐频道、极限体育频道、时尚频道、广播公司等国际顶尖机构影视节目资源和特许产品在中国境内的独家开发权。

但从投拍电视剧到最终选择做一个电视节目、资讯运营商，唐龙国际传媒整整摸索了8年。用陆兴东的说法，“这是用我10%的黑发换来的。”陆兴东慨叹，短短几年间，自己的头发已经日渐稀疏了。

400万元：唐龙与电视业“第一次亲密接触”

对于当年掘取第一桶金的那段历史，陆兴东并非讳莫如深，只是一笑了之，坦言自己的经历缺乏传奇和辉煌。

1990年，陆兴东从现浙江大学文学院毕业了，但不虞竟然“误入”外贸系统。不到三个月，不安分的陆兴东就?不住了，一度是学生头的他显然无法甘于沉寂，“那时候，就有好多想法，但都被领导的冷漠给吞噬了。想说的，想做的都根本无法实现，我就离开单位、下海了。”尽管这段短暂的外贸从业经历远非愉悦可言，但陆兴东也无法否认，这段经历形塑了自己此后长久以来的思维和经营。

但辞职后的陆兴东似乎并无更多的选择，当时南方风风火火的行业除了房地产，就是炒股票，但这些都远离陆兴东的视野，“选择前者，资本缺口大；选择后者，自己对数字不?感。”但当时中国的消费品市场依然处于?方市场，做流通的门槛又显然较低。也正是贸易和流通成就了此后的陆兴东。

于是乎，此后的陆兴东就四处出击，先后做过手机、?机、汽车、三合板等生意，而在其履历表里也增加了如下的纪录：摩托罗拉（中国）有限公司区域经理、香港精通集团中国公司副总经理、总政天诚集团厦门公司董事长助理。

直到1994年，陆兴东北上创办北京唐龙文化发展有限公司，从此踏上了传媒之旅。“与传媒结缘，完全是因为一种不甘寂寞的心境和一段摸爬滚打的阅历，”陆兴东这样解释自己的选择，“这是我自己主动选择的，原来的同窗好友里，没有做这个的，但在这些同窗好友里，曾经是学生头的我似乎混的惨了点儿。”

正是这些稍有逊色，让陆兴东萌生了一种“双色理想”，而所谓的双色：一是为了金钱，一是为了理想。而其在香港的经历，让他豁然开朗：国外文化产业、传媒领域孕育着如此庞大的市场空间和成长机会，但反观内地文化、传媒市场简直是一潭死水，但无疑也是一片尚未开垦，而等待开拓的处女地。而中文系的知识背景培养了陆兴东对于文化领域的独特洞察力，就是凭借这一信念，陆兴东把赌注押到传媒产业。而其“野心勃勃”在“唐龙”两个字眼里也昭然?揭，“在中国历史上，唐朝是所有朝代中最强盛的，而且很少有外来侵略，也是封建社会里思想较开明的一个时代，而龙则是所有中国人的图腾。”

作为一个社会性公司，唐龙初试身手，就险入“禁地”。投拍电视剧《爱在莫斯科》的陆兴东，堪称国内第一位进行国际合作拍片的民间独立制片人，但当时电视剧尚?国家严令禁止的领域，尽管可以迂回进入，但陆兴东显然出师不利。因为当初与唐龙合作的长春电影制片厂导演、演员等主创人员还停?在计划经济的思维里，不可理喻。结果投资一再追加，档期一再推延。就这样，陆兴东400万人民币孤注一掷般与电视剧的“第一次亲密接触”，换来的只是18集带子。

学业背景，使得陆兴东毅然选择了传媒行业，而一旦选择就再也没有改变。但对于整个行业的切入点的选择，陆兴东却付出了不菲的代价。

600频道：唐龙潜心打造“收费桥梁”

“一个人在办公室里捧着18盘带子，傻眼了：怎么把电视剧?出去？”《爱在莫斯科》的“善后”工作，陆兴东刻骨铭心，“当时国内还没有形成电视剧节目交易市场，一旦节目制作出来了，都要靠自己向各大电视台求爷爷告奶奶地叫?。”

当时，唐龙公司的固定员工加上陆兴东也只有三个人。就这样，靠查电话号码，陆兴东竟然背着18集带子?遍了大部分省台。“那时虿幌裣衷冢购鼙阋耍遣还茉趺此担旧铣制搅恕！?/SPAN>

“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村。”陆兴东审时度势，决心另辟蹊径，重新设计公司未来。由此，开始了唐龙的第一次转型。陆兴东深知，一家电视剧制作公司如果无法控制住编剧、导演和演员，就无异于自投罗网，无法自拔，但在当时尚无签约制的境遇下，一家社会性制片公司根本无法控制住还处于体制内的编、导、演。

“有心栽花花不活，无心插柳柳成荫。”艰难的?片经历，却给陆兴东开?了另一片天空：这就是发行和渠道的重要性。当时众多社会资本风起云涌投拍电视剧的时候，电视剧发行还是市场的一个盲点，而依托此前兜售《爱在莫斯科》时和电视台建立的人脉资源，涉足发行领域，显然是“水到渠成”，当然，对于市场行情的把握一直是陆兴东的优势所在。

于是，陆兴东在电视剧制作领域浅尝辄止，并逐渐淡出内容制作部分，而专注于做下游产品，并着力打造一个全国电视剧流通网。重提往事，陆兴东心潮澎湃，“放弃独立制片人的角色，是一个艰难的选择，尤其是对于一个抱有文学理想的人。” 在市场中寻求定位，是陆兴东的长处，首次冲击传媒业对于陆兴东的最大馈赠就是已经建立的人脉资源，而流通行业从业经历，也使得陆兴东重新发现并认识了渠道的重要性。

但最初，唐龙依然专注于电视剧的发行代理市场，当时，电视剧市场风风火火。但跟风的结果必然是大家的日子都不好过，好景不长，到1998年的时候，做电视剧就开始赔钱了。陆兴东如此分析当时的市场行情，“当时每年送到国家电视总局审批的电视剧约有20000集，而最终通过审批投拍的大约只有10000集，而其中真正有机会播放的也就是6000集左右，但是即使这些能够播放的集数中，也只有那些在黄金时间播出的电视剧才能够赚到钱，这个比例大约只占20%左右，也就是说当时国内的电视剧市场已经明显饱汀４饲埃蹲室徊康缡泳纾浠厥盏挠占涫呛艽蟮模缃裾飧鍪谐∫丫环指畹脑嚼丛较福蹲驶厥盏姆缦找簿驮嚼丛酱罅恕！?/SPAN>

陆兴东再次嗅到了市场的潜移默化，唐龙再次面临转型。当时的现状是电视剧供大于求的市场已经出现了，由于未雨绸缪，当年许多专注于电视剧发行的公司赔钱的时候，陆兴东早就没有积压品了。

陆兴东如此评述唐龙的第二次起飞，“1998年，唐龙开始了第二次策略转移，淡出电视剧发行市场，开始向电视栏目靠拢，当然，这只是经营产品的转换，而对于流通领域的执着依然没有改变。”熟悉国际行情的陆兴东对于市场的理解总是具有某种前瞻性，“一个健康的电视节目市场，应该是影视剧、新闻、文体、教育四分天下，各占25%的比例，而当时以至现在中国的电视节目市场明显偏重于影视剧，该领域大约占据80%市场，而其他领域仅占20%左右的市场份额，由此可见未来其他三大领域的市场前景广阔，意识到这一点，唐龙就将坐标转移到教育领域了。”

此后，在原有的发行渠道上，先后流通着《科教剧场》、《洋话连篇》、《自然与人类》、《桑榆情》、《环球新闻杂志》等等专业栏目，不一而足。《科教剧场》中的一档《比克曼科学世界》是唐龙第一次与境外传媒握手，而与此同时，唐龙的发行网络也日渐丰满，逐渐遍及300多个城市的600多个主流频道，并100%覆盖中国8，000万有线电视用户。至此，一个国内外电视节目进入中国市场的“收费桥梁”终于形成。

“栽下梧桐树，引来金凤凰。”2001年3月底，全球传媒大亨萨默﹒雷石东（Sumner M﹒Redstone）在京宣布，“从5月1日起，MTV全球?乐网旗下的Nickelodeon将每天在中国100多个频道播出30分钟，而且我们还打算引进VH1。”支撑雷石东,并使其信心十足的恰恰是唐龙潜心7年打造的这一“收费桥梁。”

“渠到水成”之后的唐龙，就开始频频见诸传媒，吸引着国内外节目供应商的眼球。