今天沙龙arielw朋友提出了一个很实际的问题，大家在实施绩效管理中也会遇到，是一个很普遍的问题：
   今天上午10：30开始，上司就和我们讨论绩效进展情况，一直持续到13：00，导致我们吃饭的时间都没有。从14：00到16：10，又是一轮绩效项目进展报告，遭到公司同仁的一致质疑。我好痛苦，后来受不住了，大声向上司呼喊：压力好大，工作没有成就感！
   我最尴尬的是我的职位是：绩效专员。而且是4月份刚进来的。在我进来之前，所有的指标、考核办法、推行方式等整个绩效管理体系构建已经建立了。公司花去的各种咨询费不说，就我们人力资源部几位人员的精力都陷进去了，公司的部总级的高层专门成立了绩效委员会。此外，我们也组成了由各部门的二把手参与的推行小组。可怜的是我这敏感的职位，绩效推行不畅的话我就是众矢之的。
我不能说我一开始就反对这种全公司一起铺开推行的方式，因为我们的顾问公司、公司总经理都已经签批下发文件了；我不能说我对设置的指标有疑义，因为已经签批下发N久了；我不能说我对我们绩效工资的挂钩方式有看法，因为这是团队辛苦协作的成果！！！那么多的不能，可能也有我的无能，五年来我一直稳定、起伏不超过1公斤的体重在不到一个月的时间竟然活生生的少了3公斤！
其实我对绩效考核的看法一直时很积极的，也从不怀疑自己的专业能力，可是用我同事的一句话说，就是：在错误的时间、错误的公司、错误的运用着正确的工具！不甘心呀。

现在我们的障碍是：
1、很多考核数据难以收集，收集数据的工作量很大，真实性难以保证，延缓整个项目的进度；
2、之前有设置两个试点部门，工作成果不明显。同时，因为试点部门毕竟只是试点，部门人员的重视力度不够，对其他部门的示范效果不大。
我的疑问：
1、推行绩效管理有无必要设置试点部门；
2、推行绩效管理需要万事俱备后才开始正式实施吗？
3、绩效项目的推行成功、失败，是由人力资源部决定并负主要责任吗？
4、如果公司集团总经理在大大小小的场合已多次提及KPI项目的重要性，这个时候还可不可能喊“NG”或“CUT”？
———————————————————————————————————————
我给他做了一个简要的回答：
1、推行绩效管理有无必要设置试点部门；
试点部门是需要的,不过在试点之前要模拟运行!对试点部门一定要选择和自己关系比较好的部门的负责人(或者自己所在的HR部门),这样实施起来大家容易配合,在其部门推行会比较顺畅,出现了问题也容易解决；在推行之前的绩效管理的意识一定要灌输（动员、培训等方式）下去,因为即使在一个部门试行,也需要其他部门的配合!
2、推行绩效管理需要万事俱备后才开始正式实施吗？
刚开始以导入绩效管理系统为目的,慢慢的磨合,整个体系不要太刚性,允许有迂回的余地
3、绩效项目的推行成功、失败，是由人力资源部决定并负主要责任吗？
这个要看哪个地方出现问题了,不太好说.在体系中需要划分绩效责任的,就看你们如何规定了
4、如果公司集团总经理在大大小小的场合已多次提及KPI项目的重要性，这个时候还可不可能喊“NG”或“CUT”？
“NG”或“CUT”需要和相关人员进行沟通

绩效管理很重要,但我们不要太重视,要把绩效管理作为一项基础的管理工作来抓!这个考核体系的建立需要全员都参与进来，让大家感觉到自己在考核自己。
我们要以持续改进为目的，调动全员的积极性,而不是去控制他们,注意过程的沟通；绩效管理的成败取决于管理者的能力,而不是采取多先进的工具等等,体系要易于理解、实施,要讲有效而不是讲道理！
我在以前的文章也罗嗦的多了，这里就不在多说了，下面附上部分朋友的回复：
sgw20：我对你深表同情，我和你的处境是何其的相似，我现在也感觉迷茫，考核到底要不要试推阶段，还不如直接推行，但这样如果出意外的话，后果可能会很严重；但试推的话又引不起重视，很无奈呀。
好风长吟：人力资源部的工作没有退路。。。
1. 有必要设置试点部门或者试运行阶段，任何一个新东西都有个尝试并不断改进完善的过程，不可能一下子就下水
2. 你说的万事具备是指什么？绩效管理方法很多种。。。可以分步骤一步一步来，可以建立很庞大的、花而不实的体系，也可以一项一项的小改动，让大家逐步的接受。。
3. 绩效管理的方法只是工具，谁在用？用在谁身上？谁用谁受益。。。用不好你说谁负责？但工具/项目本身设计得不好又是谁来负责？  你说的绩效项目是指什么？。。。。。
4.KPI只是一个概念而已，如何用，用到哪一层，可以有多种方法。。。
我的看法，人力资源部做一个东西，肯定是要给其他部门用的，所以制定的时候，打算推行的时候一定要多考虑其他部门的意见，让他们参与讨论，集体做决定，必要时让总经理做决定。。。成功了是人力资源部的，失败了是集体做出的决定。。。。。。。
yingkongyue：就你目前的问题来讲 首先你要检查一下：指标设置是否合理 包括可操作性 数据收集的准确性 这个是一个难点
指标的数据来源都是准确而且有责任部门负责的  而且可以把数据提供的及时性（有错误视为不及时）做为其部门考核的一个指标。
   另外考核不能做到立杆见影的作用 ，不要将他当成万能药膏 哪痛就用哪 甚至开始时还会遭到障碍，但是其作用是潜移默化的 你大可不必太担心。
关于试点那是没有错的 但是其中沟通很关键 是否开始前对试点部门进行相关的培训呢 告之考核的作用，另外与薪资具体挂钩情况也应该说明
   别着急 慢慢来吧！有什么经验，也拿出来给大家分享一下！
oiseauvert：我现在的处境和你相同！不过好在，现在做试点的时候，是外面的人在牵头做，所以尽管效果不算理想，但是至少我的压力要小一些，不过马上外面请来的人就要离开了，我们就要开始自己做绩效了。
现在也是有两个试点的单位，从现在试点的情况来看：在试点过程中，下面的人对绩效报的态度很大程度影响着绩效的效果，说现实点如果绩效考核不能让他们从中有好处（比如涨工资之类的），他才不愿意执行呢，包括下面的管理者，他何必要增加自己的工作量～
所以有两个办法：
一、我们只有想办法让他们觉得绩效考核对他们来说是件好事情，要说服绩效管理的真正执行者～不断的培训，不断的灌输思想（难度大～）
二、说服一把手，硬推～
   全部人员分类进行绩效考核方案的制定，因为这样有利于整个集团工作的考核，对相同工作性质的人员进行相同指标考核，这样有力于安定团结呀，不然我分别做每个部门或者单位，可能造成一些部门指标要求高，一些部门指标要求低，会产生部门间的矛盾嘛～
为什么不能直接推行，我一直觉得这个会有多严重的问题吗？如果整个过程中沟通反馈及时，或者先做粗略的，再慢慢细化指标，不行？
实在不行就找第三方咨询公司进行，你协同～（成本高了）
我只是自己谈谈自己的观点～
hyfenga5：绩效管理确实是一块难啃的 骨头！我觉得我们要有一种非功利的、长期经营它的一种心态，可以把前期的准备工作如：相关人员的培训、职责分工、数据收集的方式、绩效反馈渠道的 建立，绩效结果与其它环节的联系应用等工作都有一个比较好的铺垫，也给大家一个逐渐接受的过程，这样绩效管理才能顺利的开展下来。绩效管理就像一块热豆腐，心急绝对吃不好！