这几年给10几个分公司总经理的定绩效指标就一个:纯利润.比如纯利润150万,绩效薪酬是这样的,非常有激励性:基本年薪18万,完成纯利润≤180万,按超额的10%提成,≤210万,按超额的15%提成,≥250万,按超额的20%提成,并额外奖励轿车一辆......

   我们看到这是按照层差法来考评计算绩效薪酬的(可以参考有关指标考核的几种具体方法http://blog.sina.com.cn/u/58dbf36b010001jd),我们可以看到,这里有几个重要的点:150万,180万,210万,250万.如果以目标为X轴,薪酬为Y轴画图,可以看到特别是在250万这个点会导致被考核人哪些行为呢?

   去年有几个分公司完成了250万的目标,并且得到了车一部,据悉,一些分公司总经理完成210的目标不算太难,因为市场不错,各公司的营销策略和技术研发也跟的上,但是对于250万确实需要下很大的工夫.

   细节我们不再讨论,我们暂且把150万,180万,210万,250万称为拐点(学过高等数学的朋友都知道,"拐点"是二阶导数从正到负或从负到正的转折点，"拐点"的二阶导数为零。因此，"拐点"一词并不意味着上升或下降过程的结束，或者由上升转为下降、由下降转为上升，而仅仅标志着上升或下降的形式发生了变化。如果要表达上升或下降过程的结束，或者由上升转为下降、或者由下降转为上升，应该用另外一个词，就是"极点"。我们这里套用拐点这个词只表示上升或下降的形式发生了变化,一个转折).在250万这个拐点,分公司总经理可能发生的一些行为:

1、导致被考核人铤而走险去完成拐点目标（不顾整个公司的利益）：可能为了提高今年的纯利润，而去损害明年的利益，具体可以表现在这些方面：到了年底不备货、和总公司的费用延迟结算等等把费用延迟到明年支付，还有在年底进行促销、疯狂的发货（不去考虑明年的退货现象的出现），这个情况是未来的收入去提前实现。分公司总经理可能会让财务人员在帐上作假。

2、如果不能完成下限的目标（150万），被考核人可能会破罐子破摔来个痛快，反正也不影响基本的年薪（呵呵，当然被辞职的可能性也不大），然后采取和1相反的方法把今年的利润转移到明年，去获得明年的高奖金。

3、如果上限的目标能轻松的完成，这被被考核人也会采取2中的某些方法转移利润到明年，还有推迟今年的销售等增加一些开支。

4、其他的一些行为比如串通其他分公司的业务人员来兼职做自己公司的品牌，为了前面三种情况不顾总公司的利益。

我们看到了这种层差考核的弊端，但是这种考核的方法非常具有激励性质（特别在拐点处），促使分公司完成了目标。

    我现在有点迷茫，在分公司建立初期这样做是非常有激励的效果，也能调动分公司总经理的积极性，这也符合公司初创阶段的战略：注重市场和研发。但是在待1-2年就会出现弊端。难道我们要消除这些拐点吗？我们对绩效薪酬采取线形的薪酬方案？还是我们绩效指标的设定不合理？目标封顶吗？......