霍桑效应是是社会心理学、管理学领域一个很著名的现象，起源于1924年至1933年间美国研究人员在芝加哥西部电力公司霍桑工厂进行的的一项研究。

这项研究最初是为了提高美国西部电器公司的生产效率。哈佛大学心理专家乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）率领的研究小组为此做了非常细致的研究设计，比如说开展了照明实验、休息间隔实验、薪酬实验等。为了搞清楚到底是什么样的变量对生产效率的提升起主要作用，他们采取严格的控制变量法。比如在照明实验中，他们只改变照明这一个变量，控制其他的变量不变，以此探究照明对工作绩效的影响。

听起来是一个很不错的研究方案，但实施的结果却令人费解。无论研究者怎样控制变量，最后的结果都差不多，在不同变量改变的情况下，工人们的工作绩效都差不多。这样的事实让研究者感到不解，于是，他们请来了心理学方面的团队，在两年的时间内与厂中的两万多名工人进行访谈，耐心听取工人的意见和抱怨，没想到就是这样的访谈却让工人们的生产效率瞬间提高了不少。

在历时九年的研究中，专家们还有一个更加明显的发现。他们单独挑选了6名女工，对她们进行跟踪访谈。这让她们的心里产生了被重视的感觉，她们感到自己很优秀，变成了特殊群体，所以就加倍努力工作，工作效率也极高。研究者对此总结：当人们意识到自己正在被关注时，会不自觉的去改变自己的某种行为和语言。这就是霍桑效应。

霍桑效应在我们的身边司空见惯。比如说你写的博客文章，如果有人经常过来阅读、点赞和评论，你就会有一种被关注的感觉，有了这样的感觉之后，你也会经常到别人家的“博园”中去走一走，和别人加强互动交流，而且也更经常地发送博文，更有动力去分享自己的生活。你在工作的时候，如果总是有同事、领导对你做的事情褒奖有加，赞不绝口，你工作的主动性、工作的效率也会不断提升。

霍桑效应给我们的启示很多。

首先，在有的单位里，管理者总是将员工看作是雇佣关系、金钱关系，认为我给你提供了岗位、支付了薪水，这就是对你最好的激励，你就应该“不用扬鞭自奋蹄”，通过自己努力的工作来回报单位。霍桑效应告诉我们，每个人都是复杂的社会关系中的一员，要调动人的工作积极性，从社会、心理方面去努力是一个很好的路径。

其次，有的管理者总是以为，工作效率的提升主要受工作方法和工作条件的制约，所以会花费很大的精力和财力来改变工作环境、改进工作方法，但霍桑效应告诉我们，工作效率的提升主要取决于员工的积极性，取决于员工的家庭和社会生活组织中人与人的关系。和谐的人际关系在提升工作效率方面发挥着重要的作用。

第三， 过去在管理中，对组织结构、职权划分、规章制度等的执行要求的非常严格，希望通过严格的管理来提升工作的效率。但事实上，管理者往往忽略了那些非正式的组织或团体所能产生的作用。这些这种无形的组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对工作效率的提高有举足轻重的作用。有国外的研究者专门在我们国家的学校里观察学习，就发现了我们的教研活动有正式的教研活动和非正式的教研活动两种类型，而非正式的教研活动对教师的专业发展起到了很重要的作用。

第四， 很多管理者鼓励员工的基本手段就是物质刺激，在经济状况不是很好的情况下，如果能够给员工带来一点小惊喜、小福利，管理者自己就以为做了天大的事情，津津乐道。但霍桑效应告诉我们，物质刺激固然有一定的作用，员工们更加需要的是情感上的慰藉、安全感、和谐、归属感。所以，一个聪明的领导者，要把提高员工的满意感作为重要的管理要求，善于倾听员工的意见，让员工在物质激励与社会情感满足两方面取得平衡。

第五，管理既是一门科学也是一门艺术，既要以管理科学的基本原理为指引，又要重视与全体员工的思想交流与沟通。管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。