在阅读李希贵先生《学校如何运转》一书时，对其所提出的“管理跨度”的观点印象很深刻。从管理学的角度说，管理跨度指的是一个领导者直接指挥下级的数目。

 假如说一所学校有学生1024人，如果我们设定的管理跨度为4，即一个领导（或教师，包括后勤人员）管理4个学生，那么，就需要设置5个层级的管理，第一层是校长对副校长的管理，一个校长，管理4个副校长；第二层是副校长对中层部门的管理，4个副校长总计管理16位中层干部；第三层是中层对年级组、教研组、科研室、备课组长、班主任……等业务骨干的管理，16个中层干部总计管理64个业务骨干；第四层是业务骨干对教师的管理，显然需要管理的教师数目是256人；第五层是256位教师对1024位学生的管理。

 这样的例子告诉我们，首先，管理的跨度和管理的层级有着直接的关系。管理的跨度越小，所需要的管理层级就越多；管理的跨度越大，管理的层级就越少；其次，管理的跨度决定了管理所需干部的多少。管理的跨度越小，所需要安排的管理干部就越多。如上所述，在管理跨度为4的时候，所需要的大大小小的管理干部（不算一线教师）为85人；如果将管理跨度提升为8，则一线教师数量只需要128人，管理教师的业务骨干只需要16人，你看，干部的数量明显减少了。

 那么，是不是管理跨度越大越好呢？这也未必，管理跨度越大，管理者需要协调的工作量也就越大。但一个管理者所能负担的工作量是有限度的，超出了他的能力，就会给管理带来很多负面的影响。管理跨度的大小，受很多因素的制约。比如说管理者的能力。能力强，精力充沛，经验丰富，管理跨度就可以大一些；比如说被管理者的能力。被管理者的能力强且训练有素，管理跨度就可以大些；比如说相互沟通的程度。有关命令、政策、方针和指示容易上通下达，管理跨度就可以大一些；比如说管理层次的高低。管理者位于组织中的层次越高，用来制定计划的时间就越多，处理例外活动的频率也会越多，管理的跨度就应该小一些。等等。很多管理学的理论都主张，比较适宜的管理跨度是6-8。

 看到这里，有人可能会说，现在学校的岗位设置都是固定的，很多学校里只有一个副校长，根本不可能增大校长的管理跨度。这与校长自身的理念是有关系的。岗位职数少没有关系，除了那位副校长以外，你完全可以把学校的年级组长、教导主任等直接关乎教育教学质量的中层、业务骨干组合起来，形成6-8人的校务委员会，学校的重大事项由校务委员会集体决策，决策之后的事项由校务委员会的各个成员分头去加一落实。这样，管理的层级就会明显减少，工作的效率也会大大提升。

 管理跨度太小，容易带来的一个很大的弊端，就是越级指挥。这是一个组织混乱的源头，也是管理的大忌。主要领导仅仅管理1-2个副校长，或者副校长仅仅管理1-2个中层，自然就有多余的精力，在做完自己本份的事情之后，往往会越级去干涉后面几个层级的管理事务，这所带来的最大的问题，就是破坏了正常的逐层汇报的关系，人们就会无所适从；面对多头、多层的指挥，人们也会不知该如何是好。时间一长，大家就学会了责任上的互相推诿，工作中的钻空子、找漏洞、避重就轻，学校的组织结构也因此而陷入混乱的状态。

 越级管理还会带来另一个“孪生兄弟”，即越级请示。举个例子来说：教师所要做教学改革的事情，原本应该向备课组长或者教研组长请示，但他却没有这样做，而是直接找到了校长。校长一高兴就批准了他的想法，但他的想法又和备课组、教研组整体的课程改革方案相矛盾，在这种情况下，学科组的老师们会如何处置？中层要处理一件事情，不去找分管的副校长或学术委员会的成员，而是直接找了校长，那具体分管者又会是怎样的心情？

 校园里只要充满着“越级指挥”和“越级请示”这两样东西，不仅会丧失管理结构的优势，也必然会带来管理混乱，大量误解也会因此而产生。