所谓的专家，指的是具备专业技能并依赖此类技能为生、在工作领域发挥着不可或缺的作用的人。教师、学校管理者以及教育系统的管理者，都应该成为专家，才能为孩子的健康成长负责。

 今天发布这篇文章的第四部分。

打造专家型的教育团队

 徐铭安校长带领下的上海市钟山初级中学团队，是一个特别具有开创性的教育团队。几年来，他们坚持不懈地为孩子们积累自主学习的时间和空间，作出了很多有价值的探索。先是在校园楼道走廊上建立读书长廊，将原本储存在图书馆里的书籍堆放在这一开放的长廊上，任学生自主选择阅读。很多老师开始时担心学校的书籍会流失，没想到很多孩子将自己家里的书籍也拿来放在读书长廊上和大家一道分享。在读书长廊的基础上，学校又在校园的开放空间建立了科技角、谈心空间、学生个性展厅等，不少科学探索的实验，学生可以自主去感受和体验；学生在摄影、创造等方面的成果，有了专门的展示机会；老师、学生和家长，有了较为温馨的交流空间。

 在建设学校物质环境的同时，该团队更加注重软件建设。针对学生课后作业效率不高、回家做作业不能及时得到教师的指点和同伴的互助这一现实情况，学校特别创设了“作业课”，让学生在学校就能基本完成学习任务，提升学习的效率。每天阳光体育锻炼一小时在具体实施的过程中遇到了问题：虽然学校将时间给了学生，但学生不喜欢相关的体育项目，将一个小时的时间大部分浪费掉了。该团队对此进行了研究，发动全体教师结合自己的体育爱好，给学生进行体育活动以充分的选择权。这一下子校园热闹了起来，一些教师的体育才华被学生认可，每个学生都能找到自己感兴趣的运动项目，体育锻炼的热情被激发，锻炼的实效也得到了保证。

 上述事例说明，教育管理作为一种专业管理，其核心直指教育质量、教育品质的提升。无论是教育行政部门、学校还是一个班级的教师团队，首先要把自己打造成专家型团队，才能更好地履行教育管理的职责。

 所谓的专家，指的是具备专业技能并依赖此类技能为生、在工作领域发挥着不可或缺的作用的人。仅满足前两个条件的人，属于专业技术人员，具有不可或缺的作用，才可以称之为专家。

 专家是有力量的。首先，专家可以给人们带来信任感。信任是工作能够顺利开展的基础。当基层学校信赖教育局，将教育局组成人员看作是一个专家型的教育团队时，他们对教育局提出的区域发展的路径和策略是不会有戒备之心的，会竭尽全力地完成它。如果基层学校对教育局、对教育局的团队不信任，他们就会对教育局布置的各项工作斟酌再三，甚至设法推诿，不尽力去做。

 从教育局内部来看也是如此。有了信任的环境，团队成员之间才能够敞开心扉，就大家共同关心的问题进行研究和探索，也才能够奉献出各自的真知灼见。有了相互信任的环境，才会有各种不同观点之间的碰撞。而这种观点碰撞的过程，是建立在信任基础上的质疑和反思。这样的质疑和反思，能够促成新思想的形成和新的工作机制的出现。创新正来自对自身工作的质疑和反思。

 其次，专家可以引领前进的方向。学校制定三年发展规划，在开始实施之前，总是希望教育局领导、相关的专家能够进行论证，帮他们把把脉，看这一规划是否符合教育改革的总体要求，是否与学校的实际相吻合。这本身就是一个引领的过程。

 区域的教育发展规划更是规定了教育事业在一段较长的时间内的发展方向、规模、速度和要达到的水平，体现了政府对区域教育发展的判断和引领。在制定和实施规划的过程中，教育局作为专家型的团队，发挥着主体作用。

 当然，我们也要看到，专家也是有局限性的。首先，专家的知识视野具有局限性；其次，专家所感知的信息具有局限性；再次，专家在处事方式方法上有局限性。正是因为教育发展需要专家的引领，而专家自身又具有局限性，所以虹口区教育局提出要打造专家型的教育团队，来提升虹口教育的品质。班级层面的专家型教师团队、学校层面的专家型教育团队、区域层面的专家型教育团队等，凝聚成推动虹口教育发展的强大力量。

 在区域层面建设专家型教育团队，对区域教育的发展有着重要意义。教育局的工作千头万绪，涉及教育法规、教育规划、课程建设、课堂教学、课程评价、财务管理、工程建设等方面，即使一个人再有本事，也不可能在所有的方面都成为行家里手。这就决定了教育局需要不同类型的专家，同时需要形成一个专家团队，来处理纷繁复杂的教育问题。

 虹口教育局从三个方面着手，加强区域层面的专家型团队建设：

 第一，立足岗位实践，让团队每个成员都成为专家。

 教育局的每个成员都有较为明确的工作分工，在分工的同时考虑了个体的专业以及实践基础。因此，找准专业发展方向，坚持不懈地在认定的专业发展方向上投入时间和精力，是教育局对所有成员的共同要求。当然，外因需要通过内因才能起作用。要将一个人打造成一个专家，组织上多搭建一些平台，多给予政策和制度方面的支撑固然重要，但比这更加重要的是其自身的文化自觉。如果自己有发展的内在需求，事情就会好办很多。为此，虹口教育局搭建了多方面的平台，如组织读书活动、针对教育管理实际问题的专题研讨、邀请名家开展教育管理指导等，不断激发每个成员的文化自觉。

 第二，增强团队意识，营造协作共进的氛围。

 几个专家组合在一起，是否就能成为一个团队呢？未必！一个专家型教育团队最为鲜明的标志，就是具有共同的愿景。在确定区域教育的发展方向、制定区域教育年度工作的重点时，教育局总是先将有关的议题布置给各分管领导和基层科室，请他们提出意见和建议，然后召开系列专题研讨会，逐渐达成共识。在这样的过程中，各位成员既充分表达了自己的意愿，又看到了他人的长处，最终，在充分征求意见基础上达成的共同愿景，成为一种巨大的凝聚力，将教育局的全体成员紧紧地连在一起，淡化了个人利益冲突。

 在制定区域教育发展方向时如此，在落实具体工作的时候也是如此。在工作中，如果每个人都将自己看作是一个专家，具有不容置疑的权威性，那其实是很危险的。如前所述，专家是有局限性的，如果这项任务正好是你的特长，那就要多用些心力；如果这项任务不是你的特长，那就要谨慎用力。有的时候，不用力比用力好，少用力比多用力好。作为专家型教育团队中的一员，最重要的是要学会妥善地用力，以保持工作整体的平衡。

 第三，善于利用资源，搭设登高望远的阶梯。

 建设专家型的教育团队，成员自身的努力非常关键，更高层面的专家引领也很重要。牛顿曾说：如果我看得比别人更远一些，那是因为我站在巨人的肩膀上。虹口教育局聘请了在上海基础教育领域有影响力的14位专家组成“专家智囊团”，定期向他们汇报虹口教育的思考和实践，请他们给予点拨和指导。教育局还聘请了一批在全市有影响力的特级校长、特级教师组成“专家顾问团”，带教我区的骨干校长、骨干教师……实践证明，这些工作收到了很好的成效，有力地促进了专家型教育团队的形成。（完）