近日，教育部发布新闻，提出要通过加快建立教师校长交流制度的目标、扩大范围、创新方法、强化激励、建立制度等五项措施，力争用3至5年时间实现县域内教师校长交流的制度化、常态化，率先实现县域内教师校长资源均衡配置，促进义务教育公平，整体提升教育质量。

德国教育家第斯多惠曾说过，教师对于学校，有如太阳对于宇宙，他是推动整个学校机器运转的力量和源泉。校长是学校发展的灵魂，教师是学校发展的第一资源。通过建立校长和教师的交流制度，来探索解决教育公平和择校问题，无疑是抓住了义务教育深化改革的牛鼻子。要将这件事情做好，在具体实施的过程中还需要有系统的思考。

苏霍姆林斯基说：“一个好校长就是一所好学校”，凸显了校长在学校办学中的核心地位。让办学成效显著的校长到薄弱学校、农村或偏远地区的学校去工作，对这些学校办学质量的提升是有益的，但可能会带来一系列负面效应。比如说，原来的特色建设项目，因为新校长不喜欢而停滞，导致教育资源的浪费；原来和谐的干群关系，因为校长的频繁调动而不够稳定，不利于办学合力的形成；原来高质量的办学，因为校长的更替而导致水平下降，导致家长不满；等等。

要避免这些问题的出现，需要有相应的配套措施跟进。一是建立校长办学绩效评估体系，让其成为校长管理的重要环节。评估的重点在于校长是否能依据社区发展的需要和区域发展的目标，拟定学校发展规划，是否达到了校级交流的预期目标，是否实现了学校的发展目标。评估越是具体，校长的专业水平展现的就会越充分。二是积极推进现代学校制度建设，通过确立学校办学章程、建设各种规章制度，让学校逐渐走向从“人治”到“法治”的轨道。不管谁来做校长，都必须遵循章程这一“基本法”，依据学校制度办事，不能随心所欲，依此来保证学校的办学品质不会因校长的变动而发生大的波动。

相比之下，教师交流的现实问题更值得关注。这些年很多地方都在倡导教师支教，并且将其作为晋升职称的必备条件。一茬茬的老师到薄弱学校去，结果并没有带来学校教学质量的明显变化。这是可以想象的，让教师改变自己本身就是一件非常困难的事情，让一个教师去影响一个团队，就更加不容易了。校长可以做的事情，并不意味着教师也可以做。

从实践经验看，要让教师交流有成效，最好采用委托管理、校际联盟、组团式发展等方式。优质学校的教研组以一个个团队的方式，将自己的学科理念和教育哲学融入到薄弱学校的教研组之中，通过自身强大的教研文化来推动薄弱学校教师教学行为的改变。

建立“县管校用”的教师管理制度，使教师由“学校人”变成“系统人”的做法，在日本等国家已有实践，从县级统筹教师资源的角度看，其优点是明显的，但其缺点也是显而易见的。首先，不符合简政放权的大政策；其次，不利于现代学校制度建设和学校的自主管理；第三，教师缺乏归属感；第四，不利于教师团队的建设以及教研组力量的发挥。非正式的教研活动和正式的教研活动，恰恰是我国基础教育取得成功的法宝之一。