知其不可为而为之

办一份有新闻性面向通信业的综合性报纸的想法，在领导层的决策过程中，总体是顺利的，一方面出版社有开拓市场，寻找发展机会的要求，另一方面我也做了充足的准备，和决策层进行了充分地交流。

一些热心人的帮助和支持也起了很大作用，本来我打算办一份报纸，是需要重新申请的，这其中的难度之大可想而知。当确定了想法之后，出版社的吕晓春总编就提出来把一本他管的杂志《计算机与通信》拿出来，改成我想办的媒体，虽然从报纸成了杂志，但是大大地减少了重新申办报纸的难度。

其实，最初提出来这个媒体时，我是以市场开发部的身份提出的，这是一个市场研究项目，出版社领导定下来可以做时，这就出现了一个问题，就是谁来做。当然我想做，不过其时从领导的思想甚至我自己的感觉，都不敢确定由我来挑头做这个事。但是出版社要找到一个敢于站出来做这个新媒体的人，并不容易，经过几个月的等待后，我还是下决心要自己挑头做。而社领导在出版社也是很难找到其他更合适，又愿意做这个媒体的人，终于决定由我来做。

国有单位最有意思的事就是，谁都是主人公，谁都可以对企业的经营战略发表意见，而这些往往还能影响领导的决策，至少是领导不得不面对某些民意吧？单位里有一种很有意思的文化现象，我把它称为“班车文化”，班车上所有人聚集在一起，差不多是一个小社会，尽可以对单位各种事发表意见。

出版社办一本面向通信业的新媒体，而要由我创办，在当时成了舆论的焦点，舆论基本统一的口径，那就是我肯定不行。说起来，理由很简单，当时我到出版社工作不到十年，这在我们有几十历史的老出版社，我还是一个年轻人，个也长得小，没有谁发现过我能干。之前我也没有独立地做过一个部门领导，市场开发部不过是一个参谋机构。还有一个最为重要的原因，我不是学通信的，甚至我不是学技术出身，也就是不是科班出身，也想到这里面混，许多人想起来就不那么舒畅。

可能一般员工不能参与决策，但是他们可以发表意见，形成舆论氛围，甚至可以用他们可以表达的方式发表自己的看法，记得不久后我创办《通信世界》最忙时，出版社评职称，和我一年来有同样经历的同事都评上了，我和跟出来做《通信世界》的古松没有评上，一年后，再评职称，上一年没评上的都评上了，我还是没有评上。这充分显示了这个单位民间舆论的力量。

各种舆论很快就起了作用，矛头不但是指向我，也指向决策的领导，而领导们不得不考虑，选择项立刚来做这个事，是不是一个错误决策？当然这时已经正式决定要办了，也任命我做筹备组组长，不做是不行了，但又怕我把钱白白烧掉，就想往后退，减少投资。

做这个媒体，最初的定位是报纸，后来决定办杂志时，就定为周刊，我做最初的预算是1000万，感觉领导层可以接受800万，这对于做一份周刊资金总体是有保证的。当落实投资额度时，舆论的作用充分显露出来，所有的领导都开始往后退，希望把投资的额度压到最小，从1000万，到800万，700万，500万，400万，300万。最后只能投资300万（最后我实际拿到了280万现金），其余只能是领导的精神支持了。300万，对于办一份周刊几乎是不可能的，除了你已经积累了大量的资源，一开始就有广告支持，否则，这连一年的印刷费也不够，也就一年的人员工资。靠这点钱要把一本杂志做起来，还要做好，做到赢利。真是感觉是不可能的事。

做，还是不做。成了我必须面对一个难题，我也知道，因为没有足够的投入，我一开始不得不用极低的成本运作，很多一开始需要做好的东西都无法极时到位，会种下很多后患。但是已经到了这种程度，放弃，不是我的性格，我当时有一个说法：“三年，会脱一层皮！”我决心脱一身皮去做这件事。