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培养人才是麦肯锡的一个核心使命（图）
(2006-09-14 07:46:03)| 分类： 职场攻略与权益保障 |
访麦肯锡全球资深董事合伙人张曦轲
吸引、培养、激励和保留最优秀的人才，是麦肯锡的一个核心使命。因此，公司的每一位资深人员，无论是项目经理、资深项目经理，还是副董事、董事合伙人，甚至资深的董事，都直接承担了培养人才的职责，好像师傅带徒弟一样，以传、帮、带的方法来吸引、培养和保留人才。同时，麦肯锡也将自己定位为一个培养顶级商业领袖人才的“摇篮”。事实上，在全球500强公司的CEO当中，有相当大的一部分来自麦肯锡。
招聘标准:学习成绩不是最重要因素
在国内人才招聘过程中，麦肯锡主要依据五个方面的标准。第一个标准是解决问题的能力。因为咨询行业就是需要解决问题，要帮忙客户解决问题。所以，麦肯锡看重求职者发现问题、分析问题、解决问题的能力。第二个标准是沟通的能力，也就是处理人际关系的能力。因为在为客户提供服务的时候，不仅要提出对问题的解决方案，还要说服别人采取行动。所以沟通能力十分重要。第三个标准是领导力。这种领导力体现在很多方面，但是麦肯锡非常看重求职者是否具有相关的领导潜质。领导潜质一个很重要的方面，就是体现在能否积极主动地做一些事情，做一些别人并没有要求做的事情，而且做得比较成功。另外，是否参与一些公益活动、社团活动，是否取得了一定的成就，而这些成就是靠个人努力获得的。第四个标准是对外的形象。这个形象不是长得漂亮的概念。形象是指一种成熟度，既能够相对冷静、成熟地思考问题，又有一定的雄心、抱负、理想。第五个标准是整体学习成绩和学业的表现。如果招聘学生的话，肯定不愿意招那些连基本的学习都学不好的学生。因为学习成绩本身也体现应聘学生是不是足够聪明。但是，这并不是最主要的因素，麦肯锡并不想找高分低能的学生。应聘学生首先是高能，然后在高能的基础上考取高分，才能体现出学习能力的潜质，而且这个学习能力最好是长期自我学习的体现。
招聘渠道:希望聘用文、理专业学生
到目前为止，麦肯锡一直通过两大渠道招聘，一个渠道是国内大学，另一个渠道是国外顶级商学院。在相当长的一段时间里，海外招聘职员占了绝大部分。不过，国内招聘正在逐步增加人员。现在，麦肯锡国内招聘的大学生主要来自清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学四所大学。不过，从今年起，麦肯锡将拓展国内招聘渠道。首先，在近期内，计划把在国内招聘的学校，从原来的四所拓展到将近20所。这是因为中国是一个很大的国家，有很多非常优秀的学校。每所优秀的学校中都有一些顶尖的人才、优秀的人才。随着麦肯锡招聘规模的拓展，这四所大学优秀学生的数量将满足不了麦肯锡用人的需求。其次，是在招聘学生所学专业方面进行拓展。从现在招聘的学校当中来看，麦肯锡招聘学生主要是学经济、商业和管理。以往麦肯锡在学校招生规模相对较小，而且学管理、学经济的学生感觉与管理咨询公司比较吻合。将来管理类、经济类的学生仍然是招聘的主要对象。但是，麦肯锡非常希望能够寻找科学技术、文学、社会学、哲学等专业方面的优秀人才。其实，从全球范围来看，麦肯锡的人才结构中，学经济、管理的员工并不占多数。但是，在大中华地区，学习经济、管理的员工已经占到80％到90％。事实上，麦肯锡相信，在理工科、人文科学的学科中，也有很多非常尖端的、具有聪明才智的学生。
人才培养:把员工尽可能推往悬崖边
在培训人才体系的方面，麦肯锡形成了三个特色。第一个特色，是着重于真正意义上的以人为本，围绕着人的潜质提供职业发展空间。有一个比较形象的比喻，麦肯锡会把员工尽可能推到悬崖的边上，但是保证不会让员工摔下去。即使摔下去，下面有一个网兜给接住。这样做的目的，就是让员工能够尽可能往悬崖边上走，发挥最大的潜质。同时，麦肯锡对这些员工还采用师傅带徒弟式的“传、帮、带”培养。任何一个咨询顾问做完一个项目，项目经理都给出具体的、可操作性的意见和建议。而这些意见和建议目的不在于评估，而在于帮助员工发展。事实上，麦肯锡对每名员工都配备了一名导师。这个导师不是学术意义上的导师，而是每一个项目的项目经理。对所在项目小组而言，项目经理必然就是员工的导师，而且必须起到导师的作用。项目经理是否起到好的导师作用，将作为业绩考核的一个组成部分。同样，对一个资深项目经理来讲，或者一个资深经理来讲，对下属的项目经理也有导师的责任。依次上推，每一级对下一级，或者一两级都有这样的责任。人才培养贯穿麦肯锡工作的始终。
第二个特色，是真正意义上高度全球化的培养手段。麦肯锡的每名员工、每名咨询顾问，无论处于哪一级别，每年平均至少有两周的时间接受脱产培训。这两周时间的培训绝大多数都在海外进行。这种培训既是一个知识、技能的培训，也是与全球其他分公司同仁建立全球网络的一个机会。全球一体的体制，对员工提升国际化的视野将非常有帮助。
第三个特色，是既兼容并包又不论资排辈。兼容并包的目的，是希望能够吸引各方面的优秀人才。麦肯锡的人才可以来自各种各样不同的渠道，关键是把这些人组合在一起，形成一个高度团结的团队，发挥出更强的作用。尽管在一个团队中，员工有着不同的级别，但是在解决问题的时候，对问题的讨论、理解是完全平等的。麦肯锡希望有些好点子来自最不资深的一些员工，以此激发员工的灵感和创造力。尽管麦肯锡没有真正意义上的人力资源部，但是麦肯锡有全球公认最好的人才培养体系。这不是依靠人力资源部，而是贯穿整个公司的文化以及体制、机制。
保留人才:让员工自己与自己竞争
在保留人才方面，麦肯锡首先提供人才机会。麦肯锡不断提高人才上升的空间，这个上升空间既包括在职位上的升迁，又包括技能的不断拓展。只要员工有技能提高的要求，团队都会帮助提高技能。技能的提高自然促进职位的升迁。在麦肯锡，每个员工每两到三年就有一个升迁的机会。
其次，咨询工作本身的特性，就是能够让人很容易学到东西。麦肯锡员工很容易接触到企业高层次的内容，可以站在一个跨职能、跨部门的角度看问题，视野在不断的拓展。尽管麦肯锡的工作很辛苦，但是知识的回报对于每个员工同样具有吸引力。
第三，麦肯锡有良好的内部氛围。麦肯锡是一个精英人才聚集的公司，又是一个对个人职业发展高度重视的公司。但是，麦肯锡内部团队精神相当强烈，不存在内部的竞争。麦肯锡有一个“UPOROUT (不进则退)”的传统做法。但是，这不是一个内部竞争，而是个人与自己的竞争。比如，两三年以后能否升迁，是与两三年前的业绩进行比较。麦肯锡不会把一名员工和其他人做比较，因为与其他人比较是无意义的。80％左右的员工在“UPOROUT(不进则退)”中离职，其中大部分是选择主动离职。离职原因一是被猎头“挖”到了知名企业；二是由于工作压力，迫于家庭观念选择了另外的职业。本报记者郑勇
招聘标准:学习成绩不是最重要因素
在国内人才招聘过程中，麦肯锡主要依据五个方面的标准。第一个标准是解决问题的能力。因为咨询行业就是需要解决问题，要帮忙客户解决问题。所以，麦肯锡看重求职者发现问题、分析问题、解决问题的能力。第二个标准是沟通的能力，也就是处理人际关系的能力。因为在为客户提供服务的时候，不仅要提出对问题的解决方案，还要说服别人采取行动。所以沟通能力十分重要。第三个标准是领导力。这种领导力体现在很多方面，但是麦肯锡非常看重求职者是否具有相关的领导潜质。领导潜质一个很重要的方面，就是体现在能否积极主动地做一些事情，做一些别人并没有要求做的事情，而且做得比较成功。另外，是否参与一些公益活动、社团活动，是否取得了一定的成就，而这些成就是靠个人努力获得的。第四个标准是对外的形象。这个形象不是长得漂亮的概念。形象是指一种成熟度，既能够相对冷静、成熟地思考问题，又有一定的雄心、抱负、理想。第五个标准是整体学习成绩和学业的表现。如果招聘学生的话，肯定不愿意招那些连基本的学习都学不好的学生。因为学习成绩本身也体现应聘学生是不是足够聪明。但是，这并不是最主要的因素，麦肯锡并不想找高分低能的学生。应聘学生首先是高能，然后在高能的基础上考取高分，才能体现出学习能力的潜质，而且这个学习能力最好是长期自我学习的体现。
招聘渠道:希望聘用文、理专业学生
到目前为止，麦肯锡一直通过两大渠道招聘，一个渠道是国内大学，另一个渠道是国外顶级商学院。在相当长的一段时间里，海外招聘职员占了绝大部分。不过，国内招聘正在逐步增加人员。现在，麦肯锡国内招聘的大学生主要来自清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学四所大学。不过，从今年起，麦肯锡将拓展国内招聘渠道。首先，在近期内，计划把在国内招聘的学校，从原来的四所拓展到将近20所。这是因为中国是一个很大的国家，有很多非常优秀的学校。每所优秀的学校中都有一些顶尖的人才、优秀的人才。随着麦肯锡招聘规模的拓展，这四所大学优秀学生的数量将满足不了麦肯锡用人的需求。其次，是在招聘学生所学专业方面进行拓展。从现在招聘的学校当中来看，麦肯锡招聘学生主要是学经济、商业和管理。以往麦肯锡在学校招生规模相对较小，而且学管理、学经济的学生感觉与管理咨询公司比较吻合。将来管理类、经济类的学生仍然是招聘的主要对象。但是，麦肯锡非常希望能够寻找科学技术、文学、社会学、哲学等专业方面的优秀人才。其实，从全球范围来看，麦肯锡的人才结构中，学经济、管理的员工并不占多数。但是，在大中华地区，学习经济、管理的员工已经占到80％到90％。事实上，麦肯锡相信，在理工科、人文科学的学科中，也有很多非常尖端的、具有聪明才智的学生。
人才培养:把员工尽可能推往悬崖边
在培训人才体系的方面，麦肯锡形成了三个特色。第一个特色，是着重于真正意义上的以人为本，围绕着人的潜质提供职业发展空间。有一个比较形象的比喻，麦肯锡会把员工尽可能推到悬崖的边上，但是保证不会让员工摔下去。即使摔下去，下面有一个网兜给接住。这样做的目的，就是让员工能够尽可能往悬崖边上走，发挥最大的潜质。同时，麦肯锡对这些员工还采用师傅带徒弟式的“传、帮、带”培养。任何一个咨询顾问做完一个项目，项目经理都给出具体的、可操作性的意见和建议。而这些意见和建议目的不在于评估，而在于帮助员工发展。事实上，麦肯锡对每名员工都配备了一名导师。这个导师不是学术意义上的导师，而是每一个项目的项目经理。对所在项目小组而言，项目经理必然就是员工的导师，而且必须起到导师的作用。项目经理是否起到好的导师作用，将作为业绩考核的一个组成部分。同样，对一个资深项目经理来讲，或者一个资深经理来讲，对下属的项目经理也有导师的责任。依次上推，每一级对下一级，或者一两级都有这样的责任。人才培养贯穿麦肯锡工作的始终。
第二个特色，是真正意义上高度全球化的培养手段。麦肯锡的每名员工、每名咨询顾问，无论处于哪一级别，每年平均至少有两周的时间接受脱产培训。这两周时间的培训绝大多数都在海外进行。这种培训既是一个知识、技能的培训，也是与全球其他分公司同仁建立全球网络的一个机会。全球一体的体制，对员工提升国际化的视野将非常有帮助。
第三个特色，是既兼容并包又不论资排辈。兼容并包的目的，是希望能够吸引各方面的优秀人才。麦肯锡的人才可以来自各种各样不同的渠道，关键是把这些人组合在一起，形成一个高度团结的团队，发挥出更强的作用。尽管在一个团队中，员工有着不同的级别，但是在解决问题的时候，对问题的讨论、理解是完全平等的。麦肯锡希望有些好点子来自最不资深的一些员工，以此激发员工的灵感和创造力。尽管麦肯锡没有真正意义上的人力资源部，但是麦肯锡有全球公认最好的人才培养体系。这不是依靠人力资源部，而是贯穿整个公司的文化以及体制、机制。
保留人才:让员工自己与自己竞争
在保留人才方面，麦肯锡首先提供人才机会。麦肯锡不断提高人才上升的空间，这个上升空间既包括在职位上的升迁，又包括技能的不断拓展。只要员工有技能提高的要求，团队都会帮助提高技能。技能的提高自然促进职位的升迁。在麦肯锡，每个员工每两到三年就有一个升迁的机会。
其次，咨询工作本身的特性，就是能够让人很容易学到东西。麦肯锡员工很容易接触到企业高层次的内容，可以站在一个跨职能、跨部门的角度看问题，视野在不断的拓展。尽管麦肯锡的工作很辛苦，但是知识的回报对于每个员工同样具有吸引力。
第三，麦肯锡有良好的内部氛围。麦肯锡是一个精英人才聚集的公司，又是一个对个人职业发展高度重视的公司。但是，麦肯锡内部团队精神相当强烈，不存在内部的竞争。麦肯锡有一个“UPOROUT (不进则退)”的传统做法。但是，这不是一个内部竞争，而是个人与自己的竞争。比如，两三年以后能否升迁，是与两三年前的业绩进行比较。麦肯锡不会把一名员工和其他人做比较，因为与其他人比较是无意义的。80％左右的员工在“UPOROUT(不进则退)”中离职，其中大部分是选择主动离职。离职原因一是被猎头“挖”到了知名企业；二是由于工作压力，迫于家庭观念选择了另外的职业。本报记者郑勇
来源：北京晚报 2006-09-13
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