1967年，在莫斯科航空展上，米格25新型苏制战斗机首次亮相。在随后的近10年时间里，米格25创造了8项飞行速度、9项飞行高度、6项爬升时间的世界纪录，性能远远超过同代的西方战斗机，让西方军事观察家惶恐不安，拼命想要弄清米格25的技术内涵。但苏联人保密工作做得相当好，米格25一时之间成为一个谜。

　　1976年9月6日，一名苏联空军中尉驾驶着米格25战机叛逃到日本北海道，来自美国的专家火速赶到现场，开始对飞机拆解，想要弄清米格25采用了什么样的先进技术。而结果让这些专家们大跌眼镜：这架飞机上采用的技术，与西方战机相比，并不先进，譬如该机电子设备很笨重，大量使用早已过时的真空管，工艺技术粗糙。但是米格25的整体作战性能却名不虚传，达到甚至超过了西方国家同时代的战斗机，原因何在呢？

造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超西方战机。这一因组合协调而产生的奇特效果，被后人称之为“米格—25效应”。

米格—25效应指，事物的内部结构是否合理，会影响其整体功能的发挥。结构合理，会产生整体大于部分之和的功效；结构不合理，整体功能就会衰减。

这种效应早已被我们古人所掌握，如我们熟悉的田忌赛马，田忌首赛失败后，经过孙膑点拨后，以同样三匹马复赛，结果二胜一负，排序调整引起结构变化，从而获胜。

还有一个例子是孙武练兵，孙武通过合理的调度，很快将吴王百名后宫嫔妃训练得按令行事，一举一动，合规合矩，行动迅捷，阵列整齐，俨然将赴疆场的战士。

米格—25效应在实际应用中是1+1>2 还是1+1<2，取决于一个组织结构能否充分发挥团队效能，能否让团队中每个人的力量所产生的合力，远远大于个体简单的相加。

这方面成功的例子是绿茵场上的德国队，德国球员就像军人，纪律严明，谨慎细致，不管是在落后、领先、僵持的各种情况下，总是保持着统一的基调，按部就班的寻找机会，不到最后一刻绝对不放弃比赛。英格兰前著名先锋莱因克尔曾说过：“足球就是11人对11人的运动，最后取得胜利的总是德国人”。荷兰教父克鲁依夫也这么说过：“都说荷兰飞人，但是真正能跑是德国人，他们简直可以不停地以一个频率奔跑。” 这两位都曾经是德国队的有力对手。靠团队协调，德国队屡屡创造骄人战绩。

而反面的例子就是美国男篮梦五队折戟2002年印第安纳世锦赛，梦五队虽然论个人能力比较强，但不注重整体的美国队接连输给阿根廷、南斯拉夫，甚至无缘四强。

苹果公司CEO 乔布斯曾说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶５０名。”但国际知名的未来学者、演说家及管理顾问卡尔•阿尔布莱特则消解了乔布斯法则，阿尔布莱特法则指出：“把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢”。1999年美国宇航局进行的一项气象人造卫星任务失败，就是因为一组工程师使用公里和公斤的公制单位撰写程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算，最终乌龙发生。

人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多，人与人很像方向各异的能量，相互推动时事半功倍，相互抵触时则一事无成。而团队很容易患上了五种机能障碍：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果。它们并不是相互独立的，实际上它们会产生连锁反应，共同形成一个模式，这使得它们每一种都可能成为团队的致命杀手。

因此团队领导者应明确自己的角色，逐步加强与团队成员的关系，善于激励别人，建立友好关系，要用不同的方式和不同的人打交道；要明确团队目标，协调人际冲突，增强团队成员间的信任关系；团队领导者还要认真规划未来，培养下属，让新成员快速融入团队。

《专业团队》一书的作者麦克纳曾向团队管理者提出了一组问题：

你负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？
    你真心喜欢这些人吗？他们知道你喜欢他们吗？
    你希望团队成员认为你会关怀别人吗？他们觉得你关心他们吗？
    你能帮助团队成员将梦想具体化，并清楚表达他的梦想吗？
    你永远都以团队成员的最佳利益为考虑，据此提供意见并采取行动吗？
    大家在你面前能坦然承认失误吗？

这些问题是团队领导者应该认真回答的问题。