作者当年接任瑞典一家濒临倒闭的、专飞国内航线的公司总裁职位时，曾提出了一个新的理念：“以前，我们驾驭飞机；现在，要学会驾驭乘客。”在1年的时间中，他做到了将这家公司转为高额盈利。他是如此来解释MOT的含义：一年中，航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司产生5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。

 从道理上来看，MOT不复杂，服务型企业要高度关注“员工与顾客接触的时段”，员工要利用好这个接触的机会，弥补不足，提高满意度，让顾客有更好的体验和更满意，为此员工要了解不同客户的性格特征和心理需求，提供更具针对性的客户服务，掌握有效的客户服务技巧，提高应变处理投诉问题的能力，建立内部客户观念，通过内部协调运作有效提升客户满意度。

 书中提到了关键时刻的十大原则，包括：创造顾客比创造利润更重要；用提高营业额代替降低成本；领导少些决策力多些综合力；了解顾客真正需要把握多变市场；一线员工比管理团队更了解企业；该冒险的时候必须勇敢一跳；"沟通"能提升执行力与利润率；让董事会了解公司的整体战略；保持绩效评估和顾客需要的一致性；奖励让顾客满意的“自作自张”。 

 作者认为要真正做好MOT，公司要将内部信息渠道全部打开，着重培养一线员工对目标的认同感与使命感，因为他们才是在关键时刻与客户接触的公司代表。为此，公司必须在组织架构上进行调整，在以顾客为导向的公司里，角色分工与传统截然不同，在这样的组织中，权力相对分散，原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任，传统的、等级森严的公司结构为结构扁平模式所代替。

    （该书作者为（瑞典）詹·卡尔森，此篇书介全文刊于《中国计算机用户》周刊 2006年6月12日的书介专栏上，姜洪军时为该专栏编辑。）