尽管编制预算强调了正确的方法应该是要采用产出投入法，实际上据笔者观察，很多经理人员是采用增量预算方法来进行编制。这种方法说起来就非常的简单，首先计算出去年的支出，然后在这个去年支出上加减一个百分比就可以。比如说去年的工资是10万，那么今年增长6%之后就可以得到今年的预算。

这种方法它的缺陷就是去年的历史业绩的数字很可能就是错误的，而且这样做很难使资源达到最优的配置。另外还很有可能让我们漏掉，没有去彻底的去检讨成本，检讨销售模式，让一些无效的行为长期得不到改善。但是尽管如此，这种增量预算方法仍然是在实际过程当中得到预算的一种最普遍的方法。所以一个业务经理，他可以把这种预算表格在他的这个办公室里面一放放几个礼拜。但是他能够用增量预算的方法在一天以内就编出一个预算，这个预算还不需要去参考其他部门的情况。

针对增量预算的这一不足，就可以考虑使用零基计算。“零基”顾名思义，就是要彻底地去考察销售模式和成本动因。它假设原先一无所有，然后再考虑的不同的支出会达到不同的目标和结果。这要求从根本上去考察每一项支出。当然这种零基预算的方法比较适合前面所谈到的一次性的成本，比如营销费用，但是对于一些这种持续性的成本，比如生产成本就不太合适是。这种方法会非常的耗时再加上需要彻底地去对企业进行反思，通常都认为具有非常高的挑战性，所以大量的业务经理都不愿意使用这个方法。

把增量预算和零基预算这两种方法做一个比较。在预算的起点上，增量预算是建立在去年的预算上，或者是实际的收支情况的基础上。而对于零基预算而言，编制预算的起点是零，假定没有基础。在预算的编制基础上，增量预算是在去年的数字上面加减一定的百分比而得到预算。而对于零基预算而言，是基于商业模式的彻底思考以后，所确定的商业计划的这一行动费用的累加。对于最后的固定值而言，增量预算通常来讲是一个固定的数值，而对于零基预算而言，由于它取决于企业的采用不同的商业行动，不同的商业行动之间又具有不同的概率水平，所以得到的最后数值只会是一个范围值。对于需要关注的管理阶层而言，增量预算通常会关注本部门的收入成本的情况，而对于零基预算而言，要求管理者站在整个企业层面来进行一个全部的思考。对于编制预算所需涉及人员，增量预算只需要包括部门经理和最后拍板的老板就可以。而零基预算必须要建立一个跨部门的预算编制小组，运用交叉的部门人员来对商业模式进行彻底思考。