文/林瑞明  研究院战略管理组

2009年6月3日，中国民企四川腾中重工机械有限公司与破产保护中的美国通用汽车公司联合发表声明，称双方已就腾中收购通用旗下悍马品牌一事签订谅解备忘录。消息传来，舆论一片哗然。在中国企业借金融危机之机跨国并购 ‘抄底’的大背景下，腾中买‘马’却遭到广泛质疑。这是为什么呢？

被首先质询的是悍马的内在价值。作为最初专为美国军方开发的特种越野车辆，悍马的突出卖点是强大的越野性能和与恶劣环境对抗的能力，而这依托的是大排量和高油耗，与汽车业更节能、更小型、更环保的发展趋势相悖，导致近年来悍马销量惊人下滑，市场迅速萎缩。因此，通用出售悍马很大程度上是断臂瘦身，求得自救和转型，退出非主流市场。

即便如此，从交易条款看，腾中仍没能获得悍马最核心的内在价值。即悍马最有价值的是军用车型，主要客户为美国国防部，具有较高技术含量；但根据备忘录，腾中的收购将“不涉及任何军方车辆的出售或军方技术的转让”。

最后，腾中承诺并购后对悍马的品牌、技术DNA进行改造，以满足市场对高燃油效率产品的需求；同时帮助悍马拓展全球经销网络。，特别是像中国这样的新兴市场。但腾中自身主营业务在路桥领域，从来没有乘用车研发、生产和营销的经验，因此其可行性受到质疑。

可见，腾中欲买的‘马’，价值已在下滑，而下滑中最核心的价值腾中还没买到，买完后又缺乏进一步提高‘马’的价值的可信能力。难怪买‘马’之举要频遭诟病了。

其实，从价值出发只是跨国并购的一种类型。根据目的和标的价值的不同，跨国并购可被分为四种类型：

第一种是价值型并购，主要基于国外企业的品牌、渠道、技术等内在价值，并且购买后自己经营。2009年3月，中国汽车业民企吉利对澳洲DSI公司的收购就属于这一类型。吉利看中的是DSI世界领先的自动变速器研发能力、以及为世界著名汽车公司配套的渠道资源，希望通过价值链整合，发挥两者协同效应。

第二种是交易型并购，即把被收购企业纯粹视为因价值被低估、或增值潜力良好而具有高投资价值的资产，不在长期持有，而在于选择合适时机转售，获取投资回报。例如，2002年，美国摩根斯坦利出资4200万美元购得南孚电池72%的股份，仅一年后又作价1亿美元转售给世界电池巨头吉列，获利高达138%。

第三种是斩首型收购，即收购后束之高阁将竞争对手消灭，以强化自身经营地位。例如，90年代中期，联合利华收购中华牙膏、以及德国美洁时收购活力28洗衣粉，最终导致两个民族品牌在市场上销声匿迹，都属于这一类型。

第四种是关系型收购，主要服务于布局需要，通过收购一些濒临死亡的企业为外国政府排忧解难从而赢得当地政府的好感与信任，为今后经营作铺垫。例如，2001年，德国机械制造业巨头FAG公司为与当地政府建立良好关系，‘从招商大局’出发，出资收购连年亏损的宁夏西北轴承。

对于腾中买‘马’这笔交易来说，价值型收购的基础受到质疑，那么它能不能归属于其他三种交易中的任意一种呢？

从交易型角度看，悍马的内在价值有限，被原东家通用视为‘烫手山芋’，而腾中又不能助其提升价值，倒买倒卖有越卖越贱的可能。

从斩首型角度看，腾中并不生产、销售乘用车，与悍马不存在竞争关系，没有进行斩首收购的必要。

最后，从关系型角度看，该交易因符合美国奥巴马政府解救通用、改造美国汽车业的战略需要，所以得到了其大力支持，从这点来说，买‘马’确实获得了关系资源。如果腾中借此为其之后主业开拓美国市场服务，那尚可理解，但当前腾中并不具备这个能力。

可见，买‘马’的定位不清，结果‘四不像’，也是该交易屡受诟病的重要原因。

通过腾中买‘马’的案例，欲参与海外收购的中国企业应该获得两点启示：

第一，明确交易的定位，是跨国并购成功的先决条件。四种收购类型都有其内在逻辑和商业合理性，并不存在优劣之分。但中企必须明确即将进行的收购定位于哪一种类型，其商业逻辑究竟在哪里，这是任何跨国收购能够最终成功的前提条件。

第二，从现实角度说，当前发展阶段和自身能力的限制，决定了中企、尤其是制造业中企参与海外并购，更多的还是为了获取和整合国外的品牌、渠道及技术资源，因此价值型和交易型收购应该做为优先选择。而在作出此类收购决定前，一定要对收购标的作详尽的尽职调查，搞清其价值究竟几何。

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