李刚  战略组首席研究员

    摩托罗拉（Motorola）2009年一季度亏损2.31亿美元，总营收较去年同期下降28%，其中手机部门销售下滑46%。对此，摩托罗拉已开始采取一系列紧急措施自救，包括暂缓派息、再度裁员，同时搁置剥离手机业务的计划。

    时至今日，摩托罗拉危局是否已经积重难返？

摩托罗拉危局

    摩托罗拉连续第三个季度报亏，2009年一季度亏损扩大到2.31亿美元。自06年推出广受欢迎的RAZR之后，摩托罗拉手机业务陷入产品单一、功能不强的困境，出货量、市场份额持续萎缩。09年一季度摩托罗拉手机销售同比下降46%，管理层将其归罪于金融危机的影响，但同样面对危机，诺基亚(Nokia)销售下降19%，三星下降1%，LG下降7%，索爱(Sony-Ericsson)下降35%，均好于摩托罗拉。

    公司裁员、分拆、诉讼等偏于负面的消息不断，管理层更迭频繁，一定程度上打击了投资者的信心。从2008年以来，摩托罗拉股价持续走低，在今年三月更跌破4美元，表现明显差于标准普尔500指数（摩托罗拉是标准普尔500成份股）。

    摩托罗拉中国不可避免地受到摩托罗拉总部影响，呈现出与总部相似的轨迹。集团高层的更迭和内部争斗传导到摩托罗拉中国，与赖炳荣、陈永正、梁念坚等出走相应的，是摩托罗拉中国在集团内部贡献由14%下降到7%左右，摩托罗拉手机在中国的市场占有率也逐渐下降，由第一跌至第三。

摩托罗拉危局的背后

    1998年的停滞或是摩托罗拉危局的导火线，之后的十年摩托罗拉陷入积极惰性（active inertia）的陷阱不能自拔[1]。积极惰性是指曾取得巨大成功的公司在遭遇困难或新的挑战的时候会不由自主地选择重复公司过去的经验模式来应对。重复以往成功模式的结果却陷入越是积极应对，越是不能适应新环境，经营越是困难，越是更积极地应对这样一个死循环。

    勇于创新、管理革命、对高速增长的执着追求曾经是摩托罗拉成功方程的三个支点。步话机、锗基晶体管、大屏幕晶体管电视、彩色显像管、BP机、移动通信终端，摩托罗拉自创始起便不断用全新的产品给市场带来惊喜，目前摩托罗拉手中握有19725项专利，这一数字还在不断增加中。

    1986年，源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电(Whirlpool, GE, LG)，电脑(Dell)，物流(DHL)，化工(Dow Chemical, DuPont)，制药(Agilent, GSK)，通信(Vodafone, Korea Tel)，金融 (BoA, Merrill Lynch, HSBC)，到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统。技术创新和管理革命给摩托罗拉带来高速增长，从1991年到2000年10年间，公司的销售额增长了将近400%。如果从1943年摩托罗拉在纽交所上市算起，截至2000年，公司的销售额由8207万美元增至373.5亿美元，翻了455倍。

     所有这些曾经给摩托罗拉带来巨大成功的优秀企业基因却最终走向反面，成为摩托罗拉发展的桎梏。勇于创新逐渐变成对技术的畸形执着，忽略市场因素变化。大量的专利某种程度上由财富变成了累赘：因不愿意放弃在现有技术上的优势，导致对市场变化的反应慢半拍，从模拟信号到数码技术，从2G到3G，莫不如此。过于看重移动通讯领域开创者的地位，固步自封。具体表现在专注于自家技术，在创新上自觉不自觉地放弃了博采众长的机会[2]。铱星系统计划是摩托罗拉的技术偏执、自负、和对市场麻木的高潮，最终成为亏损黑洞而不得不被放弃。

    6 sigma系统成为组织僵硬的催化剂，导致流程、人员配置、与供应商关系的弹性丧失。6 sigma系统近年来受到质疑，指此系统虽然保证流程顺畅，质量提高，但是制约了企业和员工的创造性，只见积累式的小革新，不见天马行空式的颠覆性革命。

    对高增长率的追求使得摩托罗拉逐渐变成一家没有耐心的公司，对业务群和高管都是如此。自从CEO Christopher Galvin辞职以来，摩托罗拉高层更迭频繁，董事会争斗激烈，导致公司长期战略的摇摆不定。过去十年，只要销售出现下滑或停滞，摩托罗拉就会分拆业务，这几乎成为规律，如1999年拆分ON Semiconductor（铱星业务），2001年拆分国防业务部门（General Dynamics），2003年拆分半导体业务部门（飞思卡尔freescales）。2008年，面对业务再次下降，在股东压力下，再次拆分出统计业务部门Biometrics，手机业务的分拆也已经提上日程。当业务分拆和管理层更迭同时进行时，公司几乎无法避免会犯错误。摩托罗拉即是在C. Galvin辞职的同时拆分飞思卡尔，这给公司带来一定损失[3]。

攻克积极惰性的法宝

    避免落入积极惰性陷阱的法宝：多元的企业文化、内省的管理层。巨大的成功会从多个方面影响一个组织的文化，成为积极惰性的诱因。成功造成组织内部对某些做法和价值观的高度认同，决策者听不到理性的反对声；成功造成管理层在社会上的声望提高，在组织内部权威加重，限制理性的思辨；成功的产品部门在组织内部获得巨大影响力，有可能将部门利益置于全局之上。在外部不确定性增加的情况下，这样的组织会不自觉地沿袭过去的做法，最终落入积极惰性的陷阱。 

    中国企业经历了三十年的高速发展，积累了一定的成功经验，同样面临落入积极惰性陷阱的危险。积极惰性的影响在中国企业走出国门的过程中表现的尤其明显。中国企业总是希望将国内经验移植国外，但频频碰壁。海尔积极将在国内行之有效的绩效管理办法移植美国等市场，出现反效果；联想、TCL等在国际化过程中都有过类似水土不服的经历。调整心态和管理手段，保持谦虚学习的作风是避免积极惰性陷阱的有效药方。摩托罗拉新任联合CEO Sanjay Jha首先缩减臃肿自大的研发队伍，强力集中软件平台、推进新产品，这些战略或可在一定程度上打消积极惰性的影响。

中国三星经济研究院（www.serichina.org）