记者问到了零售商最高秘密?

 

　　在给沃尔玛联系采访的时候，记者也在联系了另一家大型跨国连锁超市进行相同的采访，该公司的一位公关经理见到记者的第一句话就是“你问的都是一个企业的最高秘密，没有哪一家企业就您问的问题接受采访”，而她也仅仅以行内人的身份，向我介绍一些情况但不能透露她的名字和公司名称。

　　在给沃尔玛发送采访函要求采访的同时，记者也给一家大型跨国零售超市发送了相同内容的采访函。2007年4月23日，该公司华南区公关经理吕佳（化名）在广州正佳广场附近的一个小咖啡馆和记者见了面。

　　吕佳告诉记者，该公司高层已经知晓了记者的采访提纲，并且已经做了讨论，作为一个正式的采访，在该公司来说根本是不可能，“供货商的问题是所有零售商最高的秘密，没有谁会愿意接受您的采访，但我们公司的态度是不把所有的大门关闭，由我来跟您接触，漫谈一下。”

　　与记者的漫谈是在记者打开录音笔录音的状态下进行的，吕佳对记者采访提纲上的一般问题进行了回答：

 

　　记者：非常高兴见到您，我们这次的采访主要想了解巨型超市商品供应链的利益结构，希望从超市的商品开始，一层一层下去，看一看都有哪些人付出了劳动，每个层级大家都能够获得多少钱。

　　吕佳：很难给你提供这个资料，因为根本没有这么一个数字。同时这也是一个公司的秘密，对于任何一个公司来说，原料进货价格都是公司的最高秘密。

 

　　记者：我们只希望看到其中某一种商品的情况。

　　吕佳：我回答不了你这个问题，别的话题是可以谈论的。我们可以说，但这个数字第一我是没有，第二像这个货品，进货渠道我当然有，也知道进货价是多少，但是不可能告诉你，这个原材料也许你猜得到，但是这和我告诉你是两个概念，这是不可能讲的。也许个别生产商会告诉你，但生产商这一个问题是按照个案来处理。一个点代表不了一个店，可能你找这些公司，做饮料公司可能会有代表性。你找渠道商没有任何意义，无论找什么超市，都不会给你透露这个东西。

 

　　记者：除此之外，像贵公司这样的大型零售公司，告诉我这些问题有什么困难吗？

　　吕佳：你的这个提纲列的非常详细，都是非常有深度的问题，这些问题如果让我们来回答的话，我想你可能有十个人都要采访。因为每一个公司，公司越大职能细分会越细，一个小公司，负责供应商可能会有两个人，这两个人就知道了，但对于本公司来说，在中国有四万种商品，获得这一条线的有华南区，每一个大区还不一样，就在我们在这个大区下面，就是说在华南区下面，还有四个大的网络中心，每个网络中心的功能都不一样的，让哪一个来跟你谈？可能需要把一部分情况汇总成为一个规律性的东西，这是必要的，否则要进行实际的调查。这里面两个题目都牵扯到，比如商品部，有采购中心，有配送，还有销售。这个要看你怎么问，我能够回答的我就答。

 

　　记者：我们在采访过程当中发现，在零售商的采购部框架下，一个采购员负责好几种甚至好几十种商品，每一种商品都是有一个厂家来提供，而提供商品的厂家又委托别的厂家给他们生产货品，从采购部本身来说，人员和力量都比较有限，要想避免童工的出现和歧视女工的现象，怎样才能实现有效的监管？

　　吕佳：不管这个供应商是以什么样的形式在做，只要它的工厂在中国，都可以进行监控。我们对供应商的监控有几种办法，一个就是他的证照方面，这是关于产品质量的合格不合格的基础。我们的目的并不是为了查社会责任方面有没有违反，很多时候是从它的质量、生产、产能，包括生产标准方面考虑。因为我们更大程度上面临的是产品的质量问题，这是在超市里面最常出现的，所以我们会定期有一些做产品质量的同事去供应商厂里面进行检查，其中检查也包括产品的质量、卫生条件是否符合国家规定的标准，包括有没有合法的政府允许的执照、许可证等。这些都是关于产品和生产商资质的问题，我们都会进行一系列的考察。

 

　　记者：实际上经销商或者生产商接订单的时候，告诉你他们有这么大的生产能力，你去检查的时候就摆一个花架子给你看，但接到订单以后，他自己的产能在规定时间内做不完，就会让很多厂家一起生产。贵公司有什么方法对这种转包行为进行检查或者核查？如何避免这种情况的出现。

　　吕佳：我觉得你现在谈的这个问题更多是一个社会和政府的问题。因为作为超市，作为流通渠道不担负这方面的责任，虽然我们很介意这些东西，也会尽自己的可能性去避免这种情况发生。但如果这一种问题存在，尤其在某一些国家和某一些地区存在，更多会不会是一个社会问题和政府的问题呢？

 

　　记者：一些工厂声称自己有一个商标，有一个很好的品牌，有自己的工厂和稳定的产能，但我们去了以后发现他没有厂，只是一个办公室，里面做的非常干净，应付检查已经足够了了。

　　吕佳：营销上来讲这一种手法不稀奇，很多大品牌，尤其是国外的大品牌，如果这样来看他们本来在当地就没有厂。为什么中国会有这么多的OEM？就是因为他们把所有生产业务包给第三个企业，这样的结果就是人工更加低廉，只要成本更加低廉，产品的竞争力就越大，如果美国记者、欧洲记者去考察这个品牌当然找不到这个厂，因为这些品牌的生产工厂就在中国，这个原理是一样的。

 

　　记者：通过这样转包的方式，如何保证供货商履行社会责任呢？

　　吕佳：保障企业的社会责任，这不是一两家企业的责任，你和我同时在做生意，我不负担你这个责任，对你首先负有这个责任应该是政府，相关部门，再有就是这个社会制度本身，这首先是一个社会制度的问题。第二个还有从零售业的业态来看，因为零售商是和供应商签订合同，也就是说我是和经销商签订合同，但是我跟经销商下面的一些制造商不发生关系。

　　对于零售企业来讲只能够追溯到上游，就是第一层上游。

 

　　记者：再没有办法往更上游追溯？

　　吕佳：除了一些很少的类别，大体上来讲很多零售商还是跟制造企业打交道，所以这个问题来讲不是一个普遍存在的问题。中国是制造业大国，为什么我们要那么多中间环节，除非我们是一个在外国的超市，才需要中间有很多环节，中国本身就面临着许多当地供应商，尤其是珠三角这样的地方。说实在的，大量的超市里面卖的是什么？食品，杂货，日常用品，杯子、碗、碟，这些东西本身利润非常薄，基本不存在你所说的经销商这个环节。

　　我们也做进口食品，可能从意大利、法国进口一些咖啡、红酒，但这一部分的产品非常少。一个超市大卖场大概两万五到四万个品位，百分之百的生鲜是当地的。我们百分之七八十的日常用品也是在当地制造，所谓当地制造意思是厂就在当地，所以更多超市面临的是质量问题，有一些质量标准需要去完善，更多的是这一方面的问题。

 

　　记者：经销商的问题不是特别突出？

　　吕佳：作为广州人来讲，这里有很多人一直做贴牌工厂，可能存在这样的情况，但是他们的客户面对的不是本地的零售商，他们需要大量面对要出口到国外的大牌子，大量是贴牌。所以这一块儿我倒觉得这个东西在超市不是很典型的，就是你刚刚说这个经销商制度不是很典型。

　　现在零售业面临一个最大问题是产品质量把关问题，对于工厂的考察是至关重要的。对于经销商来讲，如果我们能够从国外进口的产品通常来讲是比较高端的，一个价钱比较贵，二是质量比较有保障，三是进出口商品每个国家把关会更严格一些，比内销的更严格，从这一点上来讲，企业的社会责任不是现在最重要的问题。零售业大量的去考察厂，还是出于对质量和食品安全这方面的担心。

 

　　记者：大型超市每天都要进出那么多的货，能够对每一种产品进行深入的检测吗？是不是每天都在走钢丝，每天都处于危险中。因为，任何一个产品一旦出现问题，只要有媒体曝光，还有消费者抗议等等，都会给零售企业造成非常被动的局面。怎样才能解决这个问题？

　　吕佳：现在流通企业都面临这样一个压力，我们也经常称之为危机，因为现在消费者也很精明，投诉也经常有，到媒体曝光。再加上政府对于质量和安全问题的意识越来越强，在没有消费者投诉的前提下，政府部门诸如工商，质监这些部门，还有卫生部门，食品卫生检验检疫所这样一些部门，可以说他们也是时不时的会来查。所以我想第一个是首先是大环境造成了大家对于这个问题都很关注，也很重视，这是第一。

　　第二就是如何把这些事情做得更好，现在许多零售终端很多的大超市，尤其是比较有责任的大卖场会关注这些事情。我们最常见也是最行之有效，也是最长远的一个手段来讲就是大量培训。这个大量培训有针对几种人，第一就是中国，除了大量的大牌子制造商名下大量存在的中小企业，甚至于没有企业的小农户、手工作坊或者家庭作坊。我们会通过跟政府部门合作，通过我们自己的力量，组织专业人员，对他们进行质量、安全、操作、生产等方面的培训。

 

　　记者：这样的培训是如何进行的？一期有多少人？有多久？

　　吕佳：全国有不同的业务，我们每个地方都会做。南方的广东华南区有四个小的采购中心，每个采购中心一般会有三百到六百的供应商参加培训。很多时候这些培训也是分不同的主题。现在来讲更多是针对食品安全，包括生鲜也包括我们所谓的杂货。

　　另外针对自己本身员工培训，因为货品到超市以后，虽然是最后一个环节，其实我们自己会从早上五点半开始收新鲜青菜，一直到熟菜，肉类这些东西慢慢的在开店之前收货，我们自己的员工要进行检测，在店里面我们配备农药残留检测机器，还可以检查猪肉注水情况。像豆制品、药白菜还有甲醛，基本的检测在店里用仪器进行检测，我们自己也要相关的前线员工懂得这些方面的专业知识和技能，我们会培训他们。

　　除了对食品检测以外，还有对于一些基本商业知识，比如现在对于食品国家出台很多政策法规。包括超市购物环境的标准，仓库要保持在多少度，冷柜的温度和热电温度，国家都有一个很明晰的规定。你作为超市员工一定要知道。不是说你今天知道明天就忘记了，你必须得非常清楚，天天在执行，所以这些东西对超市员工也是有一个培训的。

　　我觉得我们的培训是做得非常好的。应该说对于食品安全和质量这一块的培训几乎每天都在进行，针对不同的类别和不同层次的员工，因为你做部门主管，你管整个食品类和仅仅只是管一个蔬菜类，这一种我们两个人的培训是不一样的。如果我仅仅只是管水果，而你要管所有的食品，我们的培训是不一样的。但这个培训是天天在做的。

 

　　记者：除了培训以外，贵公司还做了哪些贡献？

　　吕佳：关于食品质量安全，我们还在做的一件事情，就是成立一个公益性的组织，叫“食品安全基金会”，基金会的钱完全是由我们集团投入，这是一个纯粹为了提高食品质量安全而成立的公益性组织。

　　这个基金会第一项的职能是主要设计培训课程；第二项职能是在内部、外部建立起这样的一个培训体系；第三他们还做了一件非常有贡献的事情，这个也是在欧洲很先进的一种做法，就是叫做农产品可追溯体系——他会建立一整套档案，例如一个苹果，现在在超市里卖，可以追溯到从播种，到哪个农户家里生产，生长期施了哪些肥料，有没有虫害等等，一直到他从树上面摘下来之后经过哪个果品批发公司最终来到我们货架，哪一天收的货的整个过程。我们这个体系叫做从餐桌到农田，从刀叉到草叉，又从农田到餐桌从草叉到刀叉的农产品可追溯体系。这主要针对现在我们很多食品安全非常成问题时所做的一个事情，这样我们能够比较清楚的把握产品质量。

　　前一段时间媒体报道，说广州市主管商业的副市长现在也有这么一条政策出来，就是说现在超市要帮所有的产品建立电子档案，等于说会有一个机器。把产品在机器过一下就能够查到这个产品的档案。这个东西应该说是可以帮助消费者从最后流通环节上和渠道上追溯到生产上。可以帮助整个质量更好的把关。

 

　　记者：贵公司的这个体系是怎么建立的？一个采购员每天要面对数量众多的小贩或者农户，而农户本身是单家独户的小农生产，怎样建立这个农产品可追溯体系？

　　吕佳：现在当然不是说在每一棵蔬菜，每一个品类上面都已经建立了可追溯体系。只能说我们在推广这样一个做法，这个最重要怎么做？首先就是我们相关的采购团队也好还是质量方面的专业同事也好，他们在确定供应商上就得要有讲究，等于原先做生意是坐这里等人家找我们，现在是我们找他们了。

 

　　记者：在采购部的框架下，采购是怎样进行的？贵公司要对供应商进行全面考核？

　　吕佳：对。我们的中国采购团队一直在扩大，而且也一直从中央开始慢慢地方化，我们华南区有四个大的采购中心，分别位于广州、深圳、福州、昆明，这四个采购中心人员配备很充足，广州有七八十个采购员，在福建有四十个采购员，他们只负责本地产品的采购。像小品牌和杂货、食品这样一种东西，一般由地区性的采购中心进行，基本各个城市都能够实现100%本地化的采购。

　　而上海是我们在中国的总部所在地，他们负责一些以国家为单位的大品牌的采购，像美的、宝洁这样大品牌的集中采购，你在广州看到的全国性产品，就是大的品牌，都是上海采购的。

　　总部采购的那些大牌子，通常各个方面的QC系统很严谨，如果是宝洁公司出什么事情，他比我们还紧张。现在最关键的问题可能在于没有明晰规范的小牌子，或者完全是本地小作坊里面出来的东西质量无法保证。像这种情况，从采购、培训和质量控制，都由我们的地方采购中心来完成。

　　目前我们在全国成立了十五个小的区域采购中心，像华南区就有四个小的区域采购中心，它的成立事实上是在2006年年底才完成，目的就是把商品的定位工作做得更细致。在此之前就是北京、上海、广州和成都四个大的区域采购中心负责。

　　为什么要这样做呢？我们是大的零售商，以前我们坐在这里等供应商来找我们。现在这些人员会更加多的做市场调查，要了解哪些货适应哪些市场，要对市场进行细分，更好对产品的质量进行把关。

 

　　记者：食品安全基金会和采购中心怎么协调呢？

　　吕佳：我们全国有一个质量部，食品安全基金会和本地的一个采购中心。这三个团队有一些共通性，他们会组织对供应商进行考察的活动，不是一次两次，也不是光看供货商拿来的样品，而是要按照可追溯体系的要求去考察供货商的采购环节。

　　供货商第一步需要给我们相关的合格资质，这针对不同品类有不同的要求，需要提供不同的资质证明。第二步，他们还会去这些工厂进行检查，还会针对市场进行一些调查。比如我现在要决定卖一种苹果，我可能不知道，原来在广州可能卖红苹果大家喜欢，现在这个苹果长的是青色，不知道广州人会不会喜欢，会不会还觉得不错，就要先进行一轮调查。所以现在很多超市采购环节已经不单指很传统的很纯粹的进货，采购人员还负责要保证这个产品受市场欢迎。

　　从这个方面来讲，从上到下，管理层对食品安全的问题是非常重视的。

　　今年年初我们的中国新总裁上任，他在北京有一个大的新闻发布会，宣布他的到任。当时他也讲了他任内重要的工作之一就是解决食品安全问题，现在来讲，不管在投入也好还是重视程度也好，还是在实际具体工作的实施上面也好，对这个质量和安全问题，是我们中国公司很大的话题。可以说是工作的重点。

 

　　记者：什么时候发现需要这个可追溯体系？

　　吕佳：我们在中国的第一次可追诉体系的培训和研讨是在2004年。从那个时候开始，中国开始发展这个可追诉体系。这个东西首先不是我们中国公司发明的，因为欧洲很早就有人在用，这是对农产品质量把关的一个很好的做法。但这个做法在我们进入中国时为什么没有进入，原因可能是中国跟欧洲不大一样，很多事情没有那么容易，供应商也比欧洲的要多，而当时食品安全问题在中国也不是很明显。

 

　　记者：您能给我介绍一下产生这个可追溯体系的背景吗？

　　吕佳：这是很久以前的事情，农产品可追溯体系的出现，首先是因为我们的食品安全基金会的成立，当时的总裁，也是刚刚卸任的总裁，同时也是我们的食品安全基金会主席。当时中国的食品安全问题开始被媒体曝光，特别是第一次出现苏丹红事件后，第一个是亨氏，接下来麦当劳、肯德基、卡夫、高露洁、雀巢等一大批外资企业被媒体曝光，政府也非常紧张。当时中国从政府到消费者，整个宏观大环境都开始关注食品安全问题。那时食品安全问题被空前聚焦，这是大环境。

　　在这种情况下，超市也感受到了空前的压力，我们在长期关注食品安全的情况下建立了农产品可追溯体系，在欧洲取得非常好的效果。第一次在中国宣传农产品可追溯体系时，我们请了欧洲这些方面的专家，还有法国的前农业部长来中国布道、传授经验，告诉中国这个体系的好处，讲这些东西当时怎么操作，我们要的经验是怎么样的。

 

　　记者：既然2004年建立了这么一个农产品可追溯体系，但2006年为什么又出现媒体曝光的“带鱼生蛆”的事件？甚至标签上也把2006年打成了2007年。这让大家不知道这个东西到底是什么时候生产的，大家心里没有安全感。

　　吕佳：可追溯体系应该说在我们推动整个食品安全把关和控制环节当中一个很重要的，也是一个很先进的方法和措施。但是这个东西，首先任何一项新的技术也好还是一个安全的工具也好，它在中国的普及都不是说那么快的，更何况我们只是一间超市，你知道中国多少间零售企业吗？

　　我现在不说本土的，能够有一些外资背景的，在商务部网站统计的就已经有二百多家了，我们是其中一个巨头，但你知道我们只占多少市场份额吗？整体来讲在这个环境底下，我们不是唯一的一只手。食品安全问题首先是从生产环节到流通环节，到政府监管部门几方面的综合性的工作，既不只是他的工作，也不只是你的工作，也不只是我的工作，是需要大家一起来工作的。

 

　　记者：很多记者肯定希望贵公司和沃尔玛这样在中国是最有影响力的企业能够做得更好，因为这些企业做好了，能够带动整个行业的规范，那整个社会就能够朝好的方向发展，所以才对这样的企业比较关注。

　　吕佳：有一个方向媒体也是挺同情的，许多媒体记者也知道我会经常面对这一些负面的报道或危机，其实有些时候有许多事情，就像我们的手都有细菌，你的手，我的手，干的手都是的，平时我们并没有感觉。但把手放在显微镜底下看时，你就会看得很清楚，甚至可以很确切的说这只手细菌有多少。有些记者这样跟我说：“谁让你们是眼球企业，谁让你大呀。”之所以被关注，如果真不那么自大的说，我们已经在食品卫生安全上，在整个行业来讲，可以说是非常先进也非常严格的公司。虽然整个业态也像我们在中国的这样一个状况，但因为那些超市小，同样事情可能发生在他们那里就没有受到过这样的关注。

　　我们觉得媒体监督很重要。供货商、超市、政府和媒体四个方面的共同努力才会使全社会对食品安全的做法更加严格。但有些时候很多问题会揭出来。2005年之前，食品安全问题没有大规模在社会上爆发，你觉得当时我们社会的食品就全部安全吗？不是今天说了就更加严重了，只是说整个事件被曝露出来后能够有更好解决办法。因为原先都不说，大家都不知道。可能有一些企业在生产环节更差，我们都不知道，大家也都没有曝光这些东西。在整个食品卫生安全中间，这四个环节都起着很关键的作用，尤其对于前面两个环节，改进他们的运作、生产、流通，应该说是更加好，这是显而易见的。

　　今天来回头看的时候，2007年肯定比1995年做得更好。我想这个食品安全的东西是个很大的话题，也不是一间两间公司去面临的问题。不过在我们新总裁上任之后，这更不是一个问题，他已经做到很完美了，他说这个是他上任后要做的重要事情。因为存在这个问题，而这个问题绝对不是我们一家两家公司存在的，才成为要改进的地方。这个东西现在已经在跨出一大步了，应该说从去年下半年之后，食品安全卫生危机应该来讲比去年少很多。

 

　　记者：供货商给贵公司供货，价格由谁来定？

　　吕佳：一般由供货商自己来定。我要把东西卖给你首先我说多少钱，你不愿意买才压我的价。采购环节跟我们自己买东西一样流程，这中间有个谈判过程，不是说谁来定，你自己去外面买东西肯定由卖方定价，不能由买方定价，买方只能砍价。

 

　　记者：有一些在全国采购的商品，供货商提供的价格贵公司认为太高，就开始砍价，最后大家谈成了价钱。在这个谈价过程中，谁说话更有决定作用？谁最后做决定？

　　吕佳：不管全国还是本地商品都是一样。双方你买我卖，你卖我买，是双向选择，这个价格不存在由谁来定的问题。也不存在谁更强势一些。举个例子，我是宝洁，哪个商场敢缺我的货。如果消费者去一个商店里面买不到飘柔、潘婷会做何感想，作为零售商敢缺他的货吗？如果你是第一年生产这个东西，我不认识你，不知道你怎么样，一年你可能只生产十包八包，这时候我说我得看，要去你厂里面考察，要这样，要那样，看当地政府对你怎么样的，这时候我们可能会更强势一些。这个东西没有绝对规则，这里面可以总结出一个规律，规律是什么？中国的生产商首先要做好自己的品牌。要做好自己的产品，这是核心竞争力。宝洁也不是因为是一个美国公司才对他这样子，不是这样的。他在市场上受欢迎，别人就指明买潘婷，你能怎样？

 

　　记者：我看有一些贵公司或者沃尔玛内部的人写文章称，称超市卖这些大品牌，实际上不赚钱，更多是要贴钱。

　　吕佳：要根据货品，一支洗发水的利润，宝洁和海尔是完全不一样的东西，也没法比，所以不存在一个大品牌平均利润点明确到多少，小品牌到多少，不是这样子的。

 

　　记者：每一年能够成为贵公司长期战略合作伙伴的供货商有多少？占多大比例？

　　吕佳：我们在全国范围内长期来讲有一批供应商，每个小的区域采购中心大约可能会维持六百到一千的供应商。但这里面哪些人是维持了十年八年的，这个数字我还真没有。

 

　　记者：这样的数字会向媒体提供吗？

　　吕佳：这个第一有难度，我们采购人员换得也很快。

 

　　记者：但应当有一个档案记录。

　　吕佳：如果要做这个工作是一项非常繁杂工作，不存在说通过电脑输入这个人名字就知道它跟我们建立了多长时间的联系。不是像你们想象的那么简单。虽然我们供货系统是个很先进的软件，但采用这个软件之前是没有的。

 

　　记者：以前应该有适合以前的记录。

　　吕佳：谁会做这个统计工作呢？我是不可能去做的。换句话来讲你负责蔬菜他负责肉类，如果有一百个采购员的话，我要找一百个人，单品门类来讲至少有五十多个类，可能一类有几个人负责，至少要在一个类里面找一个人负责统计，这个工作量有多大，有可能你要这样做也许能够找到，但是没有人会去做这个统计。对于我来讲这也太不现实。而且中国很多生产商，你问一下它的平均寿命多长。应该来讲，这个数字很有价值，但这工作几乎没有办法去开展。

 

　　记者：贵公司全国采购的货品，供货商怎么供货呢，是他们向各个店直接供货还是送到统一的配送中心，再由配送中心向各个门店供货？

　　吕佳：我们和沃尔玛体系不大一样，沃尔玛强在统一配送。从美国那个系统开始在物流这一套系统上面很强，因为沃尔玛是中央集权很强的公司。相对来讲我们是比较灵活的公司，因为很多东西从它本身来讲，每个地方的特色产品不一样，当地市场的消化也不一样，可以讲我们基本上在不同区域策略不一样。配送也是这样一个原理，我们没有所谓统一的配送中心，没有这个仓库。

 

　　记者：你们需要匹配更多质量检测员？

　　吕佳：我们是以门店为单位进行的很强的运作。可能在一个公司里只是一个部门在做这个事情。但我们在每一间店里面都有专门的人做这个事情，专门为这个店服务。

 

　　记者：这个店养这个人还是供货商养这个人？

　　吕佳：当然是我们的店养这个人。

 

　　记者：贵公司在全国有很多家店，实际上养的人就非常多？

　　吕佳：别的公司其实也是按照门店的人头来配置，只不过这些人统一在一个办公室里面或者在一个地区总部里头，我们没有地区总部的概念，所有人都下到店里面办公。按道理公司的地区总部作为一个机关，应该在一个写字楼里办公，但我们不是这样。

 

　　记者：分开配送和集中配送有什么区别？优点和缺点有哪些？

　　吕佳：如果要进行统一配送要有物流成本，建物流配送中心，有很强的订货收货系统，每一个门店可能会有些小小的差别，但反映有时候又不及时，就比如这个货在这个店走得非常快，一个上午就脱销了，你不能及时补货，就可能会缺货。但也许那一间店那个地方人刚好不喜欢这个东西，你是统一配送的，可能那个店就半天卖不动。

 

　　记者：实际上也是一个很复杂的系统。

　　吕佳：对，实际上你会缺失灵活性，而且你没有办法，配送能力很强的公司你的灵活性就一定会很差。而像我们这样的公司，实际上每一个店灵活性相对要强一些。

 

　　记者：检查企业的货品时，是贵公司派人去检查还是委托第三方检查？标准是什么？

　　吕佳：这有两个方向。一个是我们自己的团队，一系列的像学生物、学化学、学检测的专业团队，他们都是专业的人，他们会定期去对供货商进行检查。

　　第二个团队是我们聘请中国或者外国第三方机构检测。这些检测机构都非常有名，他们针对一些大国际品牌实行国际标准的检测，我们在瑞士有一个公司，当然在中国设有分公司，它更懂得国际标准，他们会去检测。这个检测时不时都会做，结果很复杂的，考核出来的分数有很多项目，这些东西最后都会在我们自己，包括供应商那里都会有。

　　我们处理这个产品，我们觉得这个产品有问题要撤架，都不是随时能够撤，不是说我的采购人员跟门店讲我要撤这个东西就能够撤，必须要提供一些相关的文件证明，而且我们要把这些相关文件证明对供应商公开化，我们会告诉他们现在要撤你的货是因为国家质检总局发了这个批次的撤架通知或者发了这个检测报告，或者哪个检测机构出现这个问题或者海关出现扣单，检验检疫不合格，总而言之不是说今天跟你关系不好，你没有请我吃饭，你的货就从我的架子上撤下去，不是这样子。

 

　　记者：具体操作问题不会对社会公布？

　　吕佳：不会。

 

　　记者：如果三方联合起来造假怎么办呢？

　　吕佳：为什么会联合起来造假呢？三方利益不统一，三个人联合一起做一件事情必须是三个人利益统一或者说各有所图。

 

　　记者：第三方机构是受贵公司委托的机构，要从贵公司收取佣金。而对于供货商来说，如果每一件商品的质量非常过硬，严格执行国家标准或者国际标准，就有可能成本很高，这样贵公司就会不乐意。为了能够赚钱，在贵公司的压力下，供货商只有依靠降低标准来降低生产成本，而消费者从外观上看不出来。在报告不公开的情况下，是否就有可能串通另外两方造假。

　　吕佳：这个问题其实很简单，第一这个检测机构本身来讲是有官方背景，我们在中国用的是中国检验认证集团，这是质监局的单位，你能够现在告诉我我们我怀疑你跟质监局串通在一起欺骗社会公众，你能够问我这一种问题吗？首先是这个检验认证集团本身是有政府背景，如果你也不相信我就没有什么话可讲。

　　第二这中间如果我们三方造假会牵扯到什么问题？我们有没有风险？当然有。如果你的产品很优质，很合格，什么证明都有，可以过关为什么把这个钱给我，你不会，只有在你自己心虚，在你不合格情况下才贿赂我。我作为一个在全国开设九十多家门店的大公司，你能给我多少钱？也许你能给我十万，八万，也许给我二十万，一百万，一百万只是相当于一间门店一天销售额，还能够给我多少？十亿？你要花多少钱才让我肯心甘情愿为你担这个风险，质监局检查怎么办，消费者投诉怎么办，为什么要跟你担风险，给我多少钱才愿意跟你担风险。

　　公司越大越珍视自己的信誉，有时候我们门店会碰到无理退货，是消费者自己使用不当原因来退货，我们通常会退，因为很多时候在这种问题上，公司越大越看中信誉和品牌信任度，如果丧失公信力，拿多少钱才能买得回来。

 

　　记者：曾经有人给我说，中国八十年代中后期有一些小型超市，他们非常规矩，结算货款也比较及时，也不向供货商收取费用。贵公司开启了这个向供货商收取费用的大门，而贵公司人员流动太快，许多在贵公司做过的人后来到别的超市做了管理人员，就将贵公司收通道费的方法拿过去，后来几乎所有的超市，包括沃尔玛在内，都在向供货商收取这些费用。

　　在今天经济竞争非常激烈的情况下，收费成了超市赚钱的门道之一，贵公司的利润构成里有15%左右来自这样的收费，别的有些超市利润的25%来源于这种收费。有人指责，这是超市压榨供货商，给供货商造成了额外的经济压力，但供货商在目前销售渠道逐渐随着超市的竞争而变得单一的情况下，只有忍气吞声。您怎么看？

　　吕佳：这个事情也是媒体高度关注的话题，应该说这个事情首先不是我们原创，只是因为我们进入中国比沃尔玛来的更早。这一种做法在国外零售行业很通行。我们只是把外面做法带到中国来，而恰好那个时候，应该说中国的零售业相对来讲没有开放，对于中国零售商来讲是个很新鲜的做法，大家觉得很好奇，我听法国人讲这个本来外国一直有，不是我们发明的东西，对于他们来讲他们一直想不通为什么中国媒体会这么关注这个事情，因为他们觉得在外国这个是媒体根本不会去问的一个问题，很常识性的东西。

 

　　记者：听说2001年和2002年时，贵公司在引进这种方法时，甚至连法国的节日庆典费也要中国的供货商买单？

　　吕佳：这个没有像你们想象那么复杂，我们就是一个很简单的公司，刚开始进入中国也没有什么门道，法国人也没有悟到在中国该怎么做生意，就只有把在欧洲的一套搬过来，在欧洲怎么做，到中国来也还一样做，试试看，结果媒体发现这个事儿怎么这么新鲜，这么个做法，事实上他们自己根本没有觉得有什么不妥。

　　可能中国传统是一边进货，然后卖给你，赚差价，可能对于中国市场来讲是很新鲜，但是他们只是老老实实在法国怎么做到中国来就怎么做。至今为止他们也没有搞清楚为什么中国人对这些东西感兴趣。

 

　　记者：但有人认为这样做加重了供货商的负担，你供货商压力加重是什么原因？是不懂报价规则还是这个市场竞争太激烈？

　　吕佳：供应商压力重不重不应该看零售渠道，因为同样在这个商场里头卖的有很多供应商，如果你不挣钱为什么别人能挣钱呢？这是其一。第二个，供应商真正压力来自于哪里，来自于他在市场上能不能够畅销。如果他在市场上面畅销会改变供应商和零售商中间的这一种利益天平。第三个，回到你刚刚问的问题，你问我有多少供应商能够长期跟我们做生意，全世界的商人都一样，以盈利为第一目的。如果在我们没有挣钱，没有利益你为什么还要在这里呢？这是一个最简单的法则。所以媒体不要相信供应商在大卖场里头是完全赔本的说法。因为事实可以说话。

 

　　记者：有人指责，在目前零售渠道逐渐被沃尔玛和贵公司这样的大型公司控制而变得比较单一的情况下，大型超市利用自己的巨大影响力，压低供货商的价格，导致血汗工厂的出现或者产品质量缩水，您怎样看？

　　吕佳：对产品质量问题有很多情况存在，比如由于采购人员经验不足，像假的LV包，竟然真有采购人员不认识LV的LOGO，不能完全辨认，由于个人经验不足，从业经验缺乏，专业性不够，职责疏忽等等，都是存在的。但是我不大会觉得有一些事情，如果在这里已经发生，管理层已经知道了，但是大家睁一只眼闭一只眼，我没有在我们店里面见到这样事情。社会上可能有这样一种见解，不管你有意还是无意，你是大公司，你犯错我就认为你是在蒙混过关或者店大欺客，我只能够说像这一种情况。

 

　　记者：贵公司有90多家店，大概两万种商品，商品进来以后，它的物流成本是多少？还有具体人员，人员工资或者这个厂租、水电、税务、公关各方面成本多少？

　　吕佳：这个更不可能跟你讲，任何一间公司都不可能跟你讲。这个问题是中国区总裁每年要花两个月的时间找每个部门的老总，分部门老总来问的。不是我能够谈的，确实我不知道。你刚刚问及的东西牵扯到商品，采购，租赁柜台，业务发展部，资产部，扩展部，公关部，财务部。你牵涉到八个部门，还有人事部。

 

　　记者：贵公司的自有品牌有多少？主要在中国商店里面卖还是国外商店也有卖？

　　吕佳：大约八百多种。我们在国外也有自有品牌，中国也有自有品牌。但国外更多，自有品牌大约占20%以上。自有品牌可能在一些小型超市——屈臣氏会更多。可以坦白讲所有大型超市自有品牌在中国做的都不成功。

 

　　记者：为什么？

　　吕佳：我不知道，可能中国人消费习惯问题。可能因为中国是一个飞速发展的国家，人们原先对品牌意识很淡泊，慢慢加强以后在选择上面临比较多的选择。现在的超市、大卖场都是在中国消费力相对较强区域中心城市里面运营，也就意味着由于消费能力较强，消费者对于消费产品的质量和品牌有更高的要求，除非这个产品是独有的。

　　比如屈臣氏就开发很多自有品牌产品，只有他那里有那一个，因为他本身也是做比较特别的个别护理商品，那可能就好办一些。对我们来说，如果我也做杯你也做杯，虽然你是一个很有名公司，但相对来讲大城市或者购买力强的群体对价格的敏感性会更低更差一些，所以相对来讲可能它就不是那么成功。

　　但为什么国外自有品牌能够发展这么成功，20%是什么概念？20%相当于如果两万种货品有四千个单品是自有品牌，这个就是在我们这里。我刚刚说这个八百是最大数字了，还不一定每间店都有这么齐的货品结构，可能有时候只有二到四百种，只是一个很小很小的门类。国外普遍来讲，欧洲对生产企业有很高的标准和要求，而且人们普遍对本地生产企业有一个较高的信任度；而中国人对国产品牌和国产产品的信任度比别的国家要低。

　　但事实上来讲，自有品牌在大卖场还是有很高的信任度，因为自有品牌比任何的其他产品的质检都要严格，而且省略了广告费和宣传费、市场营销费，成本会更低，价格也更低。

 

　　记者：其实市场本身是丰富多彩的，但自有品牌做出来以后，价格更低，质量标准更高，消费者都来购买这些产品，那对其他的生产厂家不就是一种不公平吗？

　　吕佳：这只是一种理想状态，但我们生存要受很多因素影响。我们选择货品也是一样的。除了质量以外，选择一个产品还有别的因素，价格、品牌、包装、味道、颜色，甚至于它摆在货架不同的位置，一个消费者它的消费行为事实上是一个很复杂的过程。不是由单一的元素来决定他最终的购买行为的。从这一点来讲，应该说自有品牌出现仅仅只是丰富这个市场，不会说对传统的品牌或者说某一些大的品牌构成影响。