（四）如何提高咨询产品的价格？

    而传统经济学告诉我们，商品价格的基础是价值。

    所以，提高价格的基础是创造价值，也就是说要保证所提供产品真正能够为客户创造价值。没有价值的产品，即便因为销售人员能忽悠而使其价格虚高，终究是不能长久的。

    提高价格的主要途径是差异化。这很容易理解。如果某产品提供者所提供的产品有价值，而且功能齐全、或者质量稳定、或者交期短、或者服务到位，或者类似于麦肯锡或那样，有金字招牌，或者象劳力士那样，让客户有面子，且这些都强于其他竞争者，很容易理解此类产品能卖个高价。我们都知道，垄断企业一般都能获得高昂的利润；仔细思考一下就可以发现，差异化实际意味着在局部营造一个小型的垄断市场。

    所前文所述，工业工程产品现阶段卖不出高价的两大原因是信息对称与差异化。实际上，之所以信息对称，还是因为真正的价值不高，要知道这里的价值是由客户来判定的。如果客户看着工程师在现场指导，除了心生钦佩之外别无他法，客户自然会觉得工业工程咨询价值很高；反过来，如果客户想的是，“这个很容易，我自己差不多也能干！”很显然，客户给这种产品投了低价票。

    好，我无意继续以粗浅的语言来炒经济学大师们的熟饭了。还是来探究一下和自己关系密切、也较有发言权的问题吧：如何提高咨询产品的价格？

    我将差异化定位为提高咨询产品价格最基本的方式。

    第一，差异化以专业化为基础。在当今这样一个快餐盛行的年代，专注化尤显难能可贵。因为专注，所以专业。作为知识型的产品，咨询公司必须首先倡导专业化。需要注意，现阶段，可使本土咨询产品卖出高价的是行业专业化，而非功能专业化。因为，中国本身还不是纯粹的市场经济，没有真正的“大师”级人物，外界环境如此，故本土咨询公司与外资咨询公司在这方面上难以抗衡。而且中国企业目前整体管理水平不高，不客气地说，很多经营管理方面的问题尚处于初级阶段，“大师”还没有用武之地，而熟谙行业经验的顾问则更可能提出切合实际的解决方案，更易发挥作用。所以，本土咨询公司的成功多因为其行业专业化，例如，正略钧策的房地产咨询业务突飞猛进，外企太和也被认为在金融行业颇具权威。更不必提一些依附于电力、移动能垄断性企业，而生存得很滋润、年销售也过千万的小型咨询公司了。

    但是，专业化并不意味着一定就可以实现差异化。因为专业化的“专”，所以才更容易被模仿，特别是以国内企业管理的整体水平而言，若要营造出高门槛的专业化，实非易事。所以——

    第二，差异化离不开多元化。从表面来看，复制一种资源较容易，复制两种、甚至三种资源就难得多了，何况其中有一种或两种资源是独有的呢，所以，多元化可以促成差异化。

    从另一方面来看，咨询产品必须多元化。历经了13余个咨询项目11家企业之后，我深感企业管理是一系统工程，对管理诊断报告中常用的词汇——“头痛医头，脚痛医脚”有着深入的了解。

    以笔者曾经咨询过的某大型制造企业A公司为例。A公司张总认为企业当前经营不善的原因是组织结构不合理，故聘请咨询公司进行组织结构的重新设计。但是在预调研过程中，笔者发现，问题的症结并不在组织方面。之所以企业内部各部门各自为政、流程不畅，最关键的原因是绩效考核没有和现行的部门定位、职责相匹配，而计划部门能力较弱、不能起到“神经中枢”的作用，也是原因之一。当务之急是做三件事：第一，加强销售部门对客户需求的快速反应，第二，同时需要提高销售人员的薪酬水平、改进考核方式，以促进帐款的回收，以稳定企业的现金流；第三，加强计划部门人力资源配备，给以考核和行政奖惩的权力。此外，还有一件事也应立即开始，不过需要花一定时间，即改变各相关部门的考核方式。这样看来，若按照A企业张总的设想，首先采取组织结构优化的方法，实际上是“杀鸡用牛刀”。

    因为，在目前的中国企业，单纯的人力资源问题，或者财务问题，或者营销问题，几乎是没有的。所以说，只掌握一种管理方法的咨询顾问将越来越没有市场，咨询顾问必须精通至少一项管理方法，同时兼熟其他模块，并能站在高管层面考虑问题。由这样的咨询顾问、咨询公司提供的产品，既难以为竞争对手所模仿，又可和客户形成信息不对称，自然可以卖个高价。