世纪公司大战汽车市场

2007年9月30日“沙盘培训”纪实

 

    2007年9月29日，公司举行了第三期“沙盘培训”。因出差在外我错过了前两期培训，甚是遗憾，所以这一次我是带着极大的热情来参加的。

 

相关概念

 

    沙盘培训是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，在经历模拟企业3-4年（也有可能更长时间）的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟经营决策真谛。每一年度经营结束后，同学们通过对“公司”当年业绩的盘点与总结，反思决策成败，解析战略得失，梳理管理思路，暴露自身误区，并通过多次调整与改进的练习，切实提高综合管理素质。

 

    企业沙盘模拟培训源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。战争沙盘模拟推演通过红、蓝两军在战场上的对抗与较量，发现双方战略战术上存在的问题，提高指挥员的作战能力。英、美知名商学院和管理咨询机构很快意识到这种方法同样适合企业对中、高层经理的培养和锻炼，随即对军事沙盘模拟推演进行广泛的借鉴与研究，最终开发出了企业沙盘实战模拟培训这一新型现代培训模式。

 

    公司前两期的沙盘培训是真正的在沙盘跟前进行推演，而这一次邀请的是Top-win公司，利用他们开发的TOP-BOSS系统，在计算机上进行模拟。

 

    TOP-BOSS系统逼真地模拟了真实的商业环境，在比赛开始前，主持人需要首先设定好多项参数：

 

Ø       总体环境

n       经济成长指数：代表地区或国家的整体经济环境是在上升还是下降；

n       通货膨胀指数；

n       季节指数：表示不同类型产品在一年的不同季节中销售数量的波动情况；

n       国家税率；

n       折旧方式：直线折旧OR加速折旧；

n       优惠政策——投资抵减：指对于生产设备的投资给予赋税上的优惠和减免；

n       贷款年利率。

Ø       总体环境

n       价格弹性：各地区市场对价格的敏感程度；

n       行销活动影响；

n       市场占有率递延效果：表示的是品牌忠诚度。

Ø       市场环境

n       产品生命周期走向指数：表明市场的成长指数；

Ø       企业内环境

n       研究发展的影响：研发可对产品品质、市场需求和成本降低等方面带来影响；

n       维护费用影响：影响生产效率（材料转换系数）；

n       生产方式：一班制生产OR轮班制生产。

Ø       随机参数变化

Ø       情报

n       当主持人打开此项功能，各公司可以购买产业情报和其他公司经济情报。

   

    比赛以轮计，每一轮即意味着一个经营周期（可以理解为“年”）。参加比赛的队伍分为N组，每一组设4～6名员工，分任总经理、行销经理、生产经理、采购经理、企划经理、财务经理6职（某些岗位间可以兼职）。在比赛开始时，各支队伍面临着完全相同的内外部资源，即外部政策环境、市场环境和内部资产负债情况、过往经营业绩等等。每一轮比赛时，各队综合各种信息，由各角色各司其职，提出初步的方案：各个市场的定价及生产量、原材料采购量、研发投入经费、设备维护经费、固定资产投入、促销费用等等，报总经理决策，各队同时进行将本队的决策输入TOP-BOSS比赛系统。由系统运算，得出本轮结果：各队在销量、利润方面的具体情况。诸如这般，比赛一轮一轮地进行。

 

    比赛的胜负判定标准是NPV（净现值），即依据各公司在比赛结束时NPV的高低来决定名次。另外，如果比赛过程中，有公司因经营不善而造成总负债超过业主权益10倍，则程序将自动宣告该公司破产，此时该团队将被迫退出比赛。

 

    其实从上面这些介绍可以发现， TOP-BOSS系统非常象我们在大学时代玩过的游戏——大富翁。只是更复杂，更接近真实社会的商业实战。

 

比赛过程

 

    主持人首先给我们介绍了游戏的规则。然后让我们各支队配置好各个角色，确定公司名称和经营理念。

 

    我所在的组一共只有5名同事。可能因为我做咨询时间略久些，大家推荐我担任总经理，我也想好好施展一下自己的才能，于是就走马上任了。因为所咨询的企业多为生产制造企业，所以我同时还兼任生产经理，由丰富营销经验的同事牛文虎任销售经理，北大才子、政府咨询中心顾问贾宏海任财务经理，市场部帅哥林雯煊任企划经理，薪酬调研部美女王雯娟任采购经理。

 

    我建议公司名称为“世纪”。这是因为我很喜欢罗嘉良主演的电视剧《创世纪》，甚至考虑过日后注册公司时将公司命名为“力天世纪”（《创世纪》中罗嘉良等三兄弟共创公司的名称）。这个名字用在房地产等方面比较合适，但用在汽车制造企业就不太协调了。所以去掉“力天”二字，称“世纪”。

 

    根据对汽车企业和制造企业的偏好，我将世纪公司的使命定为“为客户提供质优价廉的汽车产品”，强调质量稳定和价格低廉两点。如果是经营实际的公司，我一定会通过生产的合理组织，在保证高质量的前提下大力压缩成本、缩短交期，就象丰田公司那样。

 

    各队轮流介绍自己的公司情况。相对其他公司“赛奔马”、“奥驰”等名称，和“生产高档汽车产品”的定位相比，我们公司无疑显得更低调和务实一些。

 

    轮到我们了，5人从座位上站起来，将手聚拢在一起，高喊：“汽车世纪，世纪汽车！”

 

    比赛开始了！

 

    有同事问我，今天的比赛主要目的是为了解企业经营管理的实践和娱乐，还是力求争胜。我考虑一下以后，回答道，当然是要争胜利。虽然只是个游戏，但我们还是应该抱着认真积极的态度来对待，这才真正有意思。

 

    首先是一轮模拟，旨在熟悉游戏规则，不计入最终成绩。聪明的宏海提议，利用这次模拟充分了解TOP-BOSS系统的规律，即完全不求结果。而是通过一些有意的参数设计，看最终的效果，来确定各项投入真正的效力。我深表赞同。果然，这个方法很有效。尽管模拟比赛的成绩我们只排在6支队的中游，但我相信我们对TOP-BOSS系统的规律比其他队有了更深入的把握。今天比赛的最终结果也证明了这一点。

 

    虽说比赛有营销经理、生产经理、财务经理等不同的角色分工，但毕竟TOP-BOSS系统还是比实际的商战要简单很多，所以在比赛过程中，我们世纪公司更多是通过集体的讨论来确定最终的决策，而没有采取单个决策最终再行商议的做法。应该说，这样的效率更高。

 

    在正式比赛的第一轮。我们的策略是试探，各个市场的产量、价格、促销费用都定在了中间水平，但我们加大了研发和维护费用的投入。第一轮比赛的结果是，各家公司皆亏损，世纪公司排名第三。

 

    第二轮。我们根据第一轮的结果，在促销效果明显的市场加大了促销投入，在不明显的市场大大削减了促销投入，同时略减少了研发和维护费用，但仍维持在一个较高的水平上。这一轮的结果是，已经有2家企业开始赢利了，其中包括我们，我们的利润排名第二。

 

    第三轮。我建议这一轮加大产量，宏海也建议在局部市场提价。我们削减了一半研发和维护费用，在一个市场大幅增加了促销费用。此外，宏海发现，国外市场的运费高昂，但车达到了0.8元，而车价最高只能卖到6元多。经过我们开始时的测算，单车成本约在5元多一点。也就是国外市场很可能是赔本赚吆喝。所以，我们决定基本撤出国外市场，将产量从原先的20万部降至2万部，将产品价格从原先的6.2元提高至7元。

 

    这一轮的结果出来以后，我们世纪公司的成员不禁欢呼雀跃了，除我们之外的另6家公司全部亏损，我们实现了20余万的净利润。

 

    因为时间关系，主持人终止了比赛。最终的结果是，世纪公司的NPV排名第一，3个年度每年净利润-3万元，高于第二名的-10万元。

 

总结陈词

 

    比赛结束，主持人首先进行了简单的说明，然后让各队轮流总结本次比赛。而我们世纪公司则享受到了最后进行总结陈词的荣誉。

   

    我代表世纪公司总结：

 

    非常高兴能够参加今天的培训活动，同时我也为代表世纪公司做总结而自豪。我们是比赛的第一名，这个荣誉是归功于世纪公司全体员工的。我认为，世纪公司之所以能够取得优异成绩，是有原因的，下面我讲三个方面：

 

    第一是注重对TOP-BOSS系统的学习。TOP-BOSS系统有自己的规律，如果能够掌握它，就能够在比赛中取得优胜。所以，在今天进行模拟比赛的时候，我们没有追求成绩，而是通过一些方法来揣摩这一套系统的规律。中午吃饭结束后不久，我们就开始讨论，对所设定的参数而导致的结果进行分析。效果很不错。

 

    第二，我们有一个很好的战略思路。今天上午我曾经问了培训老师一个问题，比赛共分几轮。老师说，这个问题问得好，但是他没有给我答案。我认为从比赛争胜的角度来看，这是一个非常关键的问题。因为我们很多决策的效果是延迟而不是当期显现的，最基本的比如原材料采购，本期支出了成本，下期购回材料。还有设备投入，产能的增长也是下期开始显现，贷款是一次性的，折旧是逐期摊的。我们简单地计算了一下，与采用2班制的方法加班生产（多付出一些工资）相比，按照投入20元获得1个单位产能的比例，增购设备，扩大一倍的产能，得在10年以上才是经济的。我们估计比赛肯定不够时间进行10期，所以我们就放弃了对设备的投入。另一方面，研发和设备维护也是下一期即能看到效果，且效果在今后的时间里不断地释放，所以我们决定在初期进行较大规模的研发和设备维护，然后逐渐降低，最后1轮就不进行投入了。

 

    再看生产规模。假设比赛共分6期，我们的想法是第一期和第二期稳健生产，不求规模扩大，尽量减少库存，第三、第四期大量提高产量，这样就可能会造成一部分库存的积压，我们在第五和第六期就减少产量，消化库存。现在比赛只进行了3期，最后一期我们有不少的库存积压，影响了我们的利润，所以，如果比赛更长一些的话，我们的成绩应该会更好。

 

    第三，成本核算。比赛开始时我曾经问培训老师，如果有的公司恶意降价，以极低的价格倾销产品，他自然是亏损，但对其他竞争对手也造成了毁灭性的打击（因为它肯定造成我的产品滞销），怎么办？确实，这样的情况在我们比赛的过程中真的出现了。我认为，可能有的团队没有进行成本核算，所以给出了极低的产品价格。我们用原始数据测算出的单车成本在5元多一点（原始总成本除以原始总产量），所以我们的定价都在5.6～6.2元之间，但是有的公司定价就偏低了，亏损也就比较正常了。特别是最后一轮，有公司在国外市场以5.5元的价格占据了50%的市场份额，考虑到运费在每车0.8元，它造成很大的亏损也就不奇怪了。

 

    另外一点，我认为价格是产品的本质属性，非常重要，不能轻易变动。所以在整个比赛的进程之中，我们的价格一直没有大的变化，保持相对稳定。（这时，培训老师接口道：“是这样的。我们的系统有一个设定，凡是一次性价格变动超过10%的，都会对消费者产生负面的影响。”）

 

    我们每一轮决策时都要进行成本核算，了解赢利情况、资金的需求，以避免紧急借款导致的高昂利率和亏损。

 

    综合上面我所讲的这几点，我们团队充分了解了系统的规律，又有一个正确的战略，同时进行了比较严格的成本核算，所以，我认为我们是成功的。当然，这只是一场比赛，真正的商业实战比这个要复杂许多，但它让我们对如何经营一个公司加深了了解，特别是建立了一种全局性的把握。非常高兴能够参加这次活动，希望以后这样的活动越多越好。谢谢大家。

 

    需要补充一点，贾宏海同志对我们能够取得胜利起到了很大的作用。宏海，你不给大家说几句么？

 

    我把话筒递给北大才子。

 

    比赛结束了，我很兴奋和激动。但必须明白，真正的商战将是更加的复杂，甚至残酷，它和比赛最大的一个差异就是“压力”。简单地说，利用TOP-BOSS系统进行比赛无异于做数学题，结果无非就是得60分和90分的差异；真正的商战则大大的不同，如果是职业经理人，其收入将受到绩效考核的影响，还得考虑未来的职业生涯，而如果是自己的企业，则是以身家作为赌注，个中压力显然是比赛不可比拟的。做数学题出色的学生到了实际工作中未必是个好同志，同理，商业比赛第一名不见得就是成功的CEO。

 

    你，行么？还是让我们在复杂而残酷的商战中一展身手，事后再来评判吧。