（一）

 

    B是我的多年好友，年长我甚多，在若干年之前，几乎每一个晚上他都会开着他那部金杯载着我在北京城里转圈，从光华路到三里屯，到亚运村，最远的是北大西门，然后将我送回北工大附近的住处。后来因为没有了工作上的往来，我们不再如当初那般过从甚密，但仍然保持着每年一两次的见面。去年我们在武汉一起吃了顿饭，这一次的见面是在崇文门新世界的仙踪林。

 

    B给我介绍了他现在的公司和工作。这也是激起我写作本文的缘起。

 

    他任职于一家民营企业（以下简称“民企”），负责全国的销售，也是合伙人。民企处在一个非常不引人关注的行业，主要的业务就是经销、代理。自1990年代中期创业以来，民企的发展非常迅速，现在A市市场上是当之无愧的老大。但是，就象多数传统行业的发展规律所印证的，在没有突破性产品和管理创新的情况下，利润率是逐渐降低的。我也曾有数面之缘的民企老板P哥虽然没有读过多少书，10年前主要的力气还用在蹬板车，但一直具有非常深远的战略眼光，这是我以前就了解的。而今天晚上B的讲述让我对此有了进一步的认识。

 

    我根本没想到B现在的工作，他在做咨询。

 

    因为这个行业非常不引人关注，所以并没有多少顶着MBA光环的人物进入，整个行业的从业人员素质谈不上多高。行业内企业的发展几乎都靠个人的经验积累。在发达的A市之外的其他地区，行业的发展水平是很低的，上游的厂商和大批发商不知道如何与经销商和终端客户谈判，不知销售如何管理，促销如何做；下游的终端客户在自己的经营方面也没什么经验，都知道做这个能挣大钱，没想到一开业却不是那么回事。

 

    P和B们的商机就在这里。P招纳了B和其他几位王牌销售员，为其他地区厂商或大批发商提供一揽子管理外包服务：从合同的制订，价格的管理，经销商管理到销售队伍的培训等等，甚至还有一些财务管理方面的建议，同时他们可以为终端客户提供经营和管理的建议，他们同时为上游和下游提供价值。为他们付费的是上游，付费方式是提取销售收入的一定比例。B们为上游带来的价值可以更为清晰地表述：

 

    1.专业的销售管理服务，可以增加上游的产品销量。

 

    2.人力资源成本的节约和风险的控制，上游没有必要再去设置一些待遇很高的销售管理岗位，而往往这样的岗位很难找到人，即便招到人，企业老板也会成天担心他们搞点什么事；

 

    3.培训和交流带来的企业员工能力的提升。

 

    这不和我们的管理咨询如出一辙么？

 

    而且，这种模式下，民企几乎不投入什么成本和费用，而且不存在被压款的可能。

 

    我看到了民企的未来：行业内的“国美”，“沃尔玛”。他同时掌控了上下游的资源，一是掌控了终端客户，二是掌控了生产资源，在规模大到一定程度时，他们可以要求厂商降价，可以对厂商进行管理，每年淘汰后进厂商，推销他自己的产品，让厂商帮他OEM。从长远来看，民企这样的企业的存在对行业的发展无疑具有积极的作用，他促使上游企业不断提高管理水平，实现优胜劣汰，同时还为终端消费者带来更低廉的价格。

 

    现在，P已经成了该行业北方区事实上的盟主，很多家其他地区的企业要求加盟，很多企业的负责人在经营过程中经常会征求P的意见，并不时邀请B们来本企业传道授业。

 

    上面的文字是我对B介绍内容的复述，文字可能比较平。但在B讲完后，当时我几乎拍案惊奇了。

 

    这里我总结一下，民企的核心竞争力有两点，一是B这样一批资深的专业人士，二是民企有显赫的业绩和很好的品牌知名度。民企发展的外部环境机遇在于，这个行业不为人关注，没有受到人才和资本的重视。

 

    好，下面的内容，我要展开，引申了。

 

 

    我长期保持对国内企业成长的关注，也看过很多企业成长史和企业家传记类的书籍。我发现了很多成功企业经营中的一个特点：

 

    挂羊头卖狗肉。

 

    具体讲，指的是一些企业有两项业务，表面上是甲是主业，但最大的利润贡献其实并不是甲，而是相对不为人所知的乙（或者乙的利润贡献远比外人想象的多）。或者实际上就是一项业务，但是有两种解读。

 

    最典型的例子就是麦当劳。其创始人克罗克去商学院讲座时问学生，你们知道我是干什么的么？学生哄笑，你不就是个做汉堡的么？克罗克正色答道：其实我是个房地产商。他相当部分的利润来自收购土地在修建麦当劳餐厅后的升值。现在这种模式在多个行业被复制，大家可以看看家乐福，04年左右新开的中关村店，其内部的很多小门脸要比1990年代国展店要多得多了。再如，世界上唯一赢利的城市地铁是香港地铁。地铁的主业自然是地铁的售票，最多加广告，但是这并不能弥补地铁高昂的运营成本。香港地铁的赢利是因为他连同地铁上方的写字楼一同运营。而中环和金钟两个地铁站发展权的竞购成功对于李嘉诚超人的商业历程亦有着里程碑般的意义。

 

    “或者实际上就是一项业务，但是有两种解读。”这个看起来有点费解。举一个例子。我看过一本书，叫《篮子大王》，我们实在难以想象一个靠生产老式竹篮为主的公司能够做到几十个亿美元的年销售收入（10美元一个篮子计，那1年得卖好几亿个篮子，平均1个美国人用不止一个），即便是在发达的美国。是的，如果你把它理解成制造企业，那自然不会有那么庞大的规模。但如果知道了这公司实际上做的事情很接近传销，那也就不难理解了。悄声说一句，咱中国也有这样的企业，从企业所在行业的表象来看，老板怎么都不能打入胡润排行榜前50名的，但实际上，他做到了。

 

    其实，挂羊头卖狗肉之所以能卖得好，还是因为那羊头实在是很棒，最起码也得象篮子大王那样，别太差啊。

 

 

    挂羊头卖狗肉是种方式，根本的目的还是为了延伸，包括B兄给我介绍的情况，它也应该属于一种多元化。

 

    近2年电视上多了一个广告，中国电信“号码百事通”。最开始见到这个广告我很费解，电信做这个广告究竟有什么用？直观上，倒更象一种公益行为。前不久我觉得我理解了其中的含义。中国电信在搞产业延伸，它借助于品牌影响力方面的力量向相关行业延伸。哪些行业会受到冲击呢？印象里广告词里说，可以从那里查到天气，票务，景点等信息。等一下，是哪些？

 

    票务，景点！！

 

    我为携程，亿龙担忧了。话不用说得特别的明朗了。亲身经历印证了我的判断。前段时间在长春，我想将已购的火车票退了，改买飞机票，准备通过携程网订票，但在外没带电脑，而且也没有保存携程的800和400电话。我很自然地拨打了114。小姐告诉我：对不起，您要的号码我们这里没有登记。朋友，换作是你，你信么？而且，我约1年前查时，114曾经提供给我这个号码。小姐紧接着问我，先生您需要什么服务么，如果要订票的话我们可以帮您（大意如此）。我很不喜欢这种利用强势的行政垄断形成的竞争优势，于是我对小姐说：对不起，我知道你们有这个号码，但不给我。我也不会从你们这里订票的。谢谢。

 

    但不得不说，从经营角度看，电信这一招挺好。因为他的羊头很好，所以一旦他那么做，携程很危险。因为如果只考虑机票产品的话，经常订机票的朋友都会知道，各个网站的差价其实并不大。

 

    另外一件事，某友F的公司提供著名的贵宾卡类产品，在和我沟通时，我给他的建议也是，进行行业的整合，找到行业之间的空档，插入进去，重点对象是快速消费的奢侈品，旅游产品。这样的业务大有可为。而且他有很好的羊头，硬件产品。

 

    再说说我所熟悉的一个初创公司的例子。董事长岳先生给我介绍了他的美妙设想，他的行业是教育，公司叫“淘智”。

 

    他的羊头是知识管理，对于学校来说，这样的事情实在是太重要了。但是如果采取直接的项目合作方式，学校未见得会接受。所以，他考虑招募一批年轻人，经验不必太多，他给这些年轻人进行培训之后，将他们送到各个学校去，以半年为期，补足学校知识管理的短板。实际上，这些年轻人或者其以后的雇佣者才是他的付费方。他的狗肉是培训加猎头服务，这些年轻人是他们猎的对象。同时，淘智的狗肉和羊头的角色在一定的条件下还可以互换。

 

    虽然目前淘智的业务并不理想，但我对这种思路的正确性深信不疑。

 

 

    挂羊头，卖狗肉。很多公司最开始是冲着羊头去的，最后才发现卖狗肉才能真正挣钱。羊头一般是传统行业，它象征企业在某一方面的资源、能力，例如民企的羊头就是员工的专业和公司品牌，号码百事通的羊头是电信的品牌，狗肉则是为人们所忽略的高利润领域。应该说，羊头要比狗肉更重要，没有羊头，根本招徕不了顾客。

 

    所以，不能因为发现还有狗肉的存在就去弃羊头而就狗肉，更何况不是所有的行业都能有鲜美的狗肉吃的。

 

    这个俗语用在企业经营上合适，用在个人职业规划上呢，或许也有一定的道理。对于我们来说，当务之急，找好羊头，练好羊头，而后才有卖上几斤狗肉的机会。

 

    好，让我们上路吧！！！

 

                                                             宋炜

                                                          5月16日03：19

文章写的不怎样，把肚子搞饿了。先上2斤狗肉！