（四）“半成品质量检验流程”的惊人相似

正如文首所述，“部门权责不对等”在企业内是非常普遍的现象。另一个较常见的例子是“半成品质量检验流程”。在一些企业中，质量检验部门的权力相当大，只要某件半成品被它认为不合格，它就不放行。因为对质量检验部门的主要考核指标是漏验率，所以它往往会秉持一种类似于“宁可错杀三千，不可漏网一个”的检验哲学，将大量本可通过的半成品挡在一边，结果是严重降低了效率，大大增加了成本。

这里出现权责不对等主要缘于对质量检验部门责任的误读。刚才所提到的那些企业中，质量检验部门的责任是“防止不合格半成品流入销售”，这是有问题的。真正的责任者实际上是生产部门，因为是生产部门制造了不合格半成品，减少不合格半成的工作归结到最后还应由生产部门来做。质量检验部门的真正责任应该是“对半成品进行准确的检验”，然后将检验结果反馈给生产部门。这里的检验结果应该是一个具体的信息，即检验参数，而非简单的“通过”与“不通过”。生产部门需要根据质量检验部门的反馈信息对半成品进行检查，然后做出最终决策，并酌情对生产过程进行调整。

与改进后的“特殊合同评审流程”类似，在“半成品质量检验流程”中，生产部门应是决策者，对所做决策负责，质量检验部门是信息提供者，对所提供检验信息的准确性负责。

（五）流程的意义

接下来笔者对流程在分析“权责不对等”方面的意义做一简要说明。

“权责不对等”是一个耳熟能详的名词，但为什么相应的改进意见却很少被提出呢？笔者认为原因在于缺乏一个系统思考问题的方法。出现“权责不对等”的现象，肯定不是某一个部门的问题，而是由于权力在两个、甚至更多的部门间分配不合理。因此，如果只看到了某部门承担了过多的责任，却没有找出那多出部分责任的正确归属部门，问题当然不会解决。现实的情况是，由于缺乏系统思考问题的方法，人们更多的是在关注一个部门的权力和责任。

所以，在解决此类问题时，流程具有特别的意义，它关注的是一件事情的过程而非一个部门在过程中的行为，流程这种工具可以将各个部门在一件事情进行中的角色直观地表示出来。流程优化并非优化一个部门的行为，而是力图提高一件事情的效率，降低运营成本，同时控制风险。流程是一种系统思考问题的方法，在企业管理上应该有更多的应用。

最后我们向企业提出几点建议，第一，从实现部门权责对等入手解决部门间配合问题，深刻理解权责不对等是部门配合不默契的真正原因；第二，将决策权赋予能够承担决策后果的部门，赋予提供信息最为复杂和多样化的部门，尽可能实现集中决策；第三，借助流程来对企业管理问题进行系统化思考。