（二）对决策权分配的分析

在此提出一个命题：在公司经营管理中，应由哪个部门承担一项工作的决策权？

笔者认为，解答这一命题至少应考虑以下两大问题：哪个部门最应该、也最可能承担决策的直接后果（责任）？哪个部门所拥有的信息最难以为其他部门采用、作为决策依据？

下面我们带着这两个问题来分析“特殊合同评审流程”。

第一，此流程中，进行“是否与客户签约”决策的直接后果显然应该由销售部来承担。一方面，销售部的职责便是为公司获取订单，订货量是考核销售部业绩的天然指标；另一方面，订单数量多少只和其余三个部门有间接关系，且将订单的数量（或质量）作为对技术部、财务部、生产部的考核指标也不现实，这三个部门无法承担“是否与客户签约”的决策责任。

第二，进行“是否与客户签约”的决策需要考虑四大方面的信息，分别来自于销售部等四个部门，参见图2。

图2：进行“是否与客户签约”决策需考虑的信息

不难看出，在这四方面的信息中，销售部负责提供的信息最为复杂和多样化，难以为其他部门所用。如果销售部不承担决策权，而将决策权赋予销售部以外的其他任何一个部门，则将会带来非常高昂的信息处理成本。从此意义上看，如果根据前述“部门间配合不默契是由于部门间缺乏合作意识”的观点进行改进，要求各个部门间增进了解，而若要让技术部员工了解客户关系、结算方式的详细情况，显然是不现实的。

目前L公司的做法实际是将决策权分配给销售部和其他三个部门，后三者均承担了超出自身应负责任的权力，权力被滥用的可能性大大增加；另外，因为在公司领导介入决策之前，决策权被分散了，没有一个部门综合考虑来自四个部门信息之后再做决策，所以无论销售部还是其他部门所做的决策都难称合理。

（三）“特殊合同评审流程”的优化思路

其实，在进行了上面的分析之后，关于如何解决这一问题的思路实际上已昭然若揭。

流程效率低下、部门间配合不默契的根本原因在于部门权责不对等，决策权被分散了。解决思路应是实现权责对等，由最应该、最能够决策的销售部进行集中决策，技术部、财务部和生产部不再具有一票否决权，而只需提供相关信息，并对信息的准确性负责。在“特殊合同评审流程”中，各个参与者的职责如表1所示。

表1：“特殊合同评审流程”各参与者职责表

所以说，根本不应是让技术部、财务部、生产部的员工努力地去理解营销工作，而恰恰相反，前三者应该将信息提供给销售部，且尽可能地采用销售部可以读懂的语言。经过调整后的流程图参见图3。

图3：特殊合同评审流程（改进后）