我总喜欢在周末一个人坐在办公室里，无所事事又若有深思地看出窗外。我真的喜欢这样的外面的景色，一片开阔地之外是鳞次栉比的高楼，延延续续地直通向远方，象是老家的黄土高坡，似乎总是望不到头，但也总能感到尽头。在办公室楼下不远处是一条忙碌的马路，隆隆的车声被玻璃隔开后只留下了若有若无的想象。每每这个时候，我都会无由自由地想起一些关于企业说法的往事。想起“企业都有三好三坏”之说来。

 

我会想起很小的时候，父亲与朋友们的谈话。那时的父亲在乡镇企业办工作，我一直搞不清楚那时的企业办是什么性质的单位，后来阅读文献也未找到其准确的职责。在乡镇工作期间，家里总是会来许多父亲的朋友，他们在一起热切地谈论着企业以及企业的改革。那时候大约是八十年代初，我才十岁多点。

 

他们谈论企业最多的一句话就是“企业都有三好三坏”，有时也会说一句“怎么能不断的好呢？”。大意就是说企业的效益总有好的时候，也总有乱的时候。好的不会好太多，坏的也不会坏太久。

 

我不知你听到这句话会是什么样的感觉。你当然可以想象黄土高坡上的几个农民带着厚重的鼻音说话的情形。你也可以就此关闭我这无聊的博客，以避免听我一点不学术的论述。我当时，年纪还小，并不懂得这句话的含义，但是我清楚地记得那个带着沉思的说话场景。

 

企业为什么有三好三坏呢？有时我也象模象样的思考，并且在中学作文中用当年流行的“假如我是..."进行宣传我的思想。

 

九十年代中期，我大学毕业进行到一家大型国企工作。那个城市有着众多的工厂，其中能够列为全国第一的就有十多家，我所在工厂在也是一个行业中的全国第一。那时正赶上国企贫困，那个城市效益好的工厂没有几家。我所说的效益好，是指在基本工资保证的前提下，还能发点效益奖。

 

那时，我正迷恋经济与管理，自己象模象样地研读着一本本或厚或薄的经济管理类书物。我所在的工厂效益非常差，以至于我可以在到处走动。我挨个走着我所在工厂的几十个分厂，走着不同车间，后来也无所事事地到一些大型工厂地看看，去聊聊。

 

在那种走马观花的走访中，我听到最多的一句话也就是“效益嘛，自然有好有坏”。这句话与父亲的话如出一辙。说这话的老工人们，成堆的围在车间的某个角落，他们以等待幸福的姿态等着。就象是现在一些精英们所说的“温水的青蛙”，日子一天天地痛苦或快乐地过去了。那时虽然没有这样的洋说话，但是也有类似的说法，诸如思想陈旧，不思进寻，得过且过的说法，基本上都是针对工人的。用现在的话说，就是要不断提高“执行力”。

 

我常常凝视着上下班的人群，年轻的时候，我不能理解为什么人们还在准时进入到潮起潮落的人群中。他们准时进入车间，准时换上油腻的工作装，换上油黑的白色手套，然后用干净的抹布擦着机器，然后再到某个角落去聊“企业的三好三坏”，然后就是下班。偶而，车间主任会召集大家开会，宣传一些诸如“减员增效”“今天不努力，明天就下岗”的政策，这些宣传会给人们以更多的谈资。在那个时候，我总感到他们有说不完的话，也想不通，除此之外他们怎么就能“执行力”了？

 

当然也有会有活的时候。这时候，主任、班组长会层层宣传，强调这批活如何如何重要，强调出现质量问题会如何如何扣工资。接着人们开始干活。我曾经在铸造车间做过砂型，我的任务就是与抬砂箱，将一个抬的放在另一个上面，做浇注前的准备工作。在那个时候，经常让我感到困惑的事情有两个，一个是这些老工人为什么能够如些认真？另一个是，为什么管理学还要一再强调调动工人的积极性，他们的积极性已经够高的了。从那个时候开始，质量似乎就一直是中国企业的问题。对于这样的问题，根据主任及班组长的宣传，主要是由于工人干活不认真的原因，于是想到了重奖重罚的办法。这一点最容易得到人们理解。但是重奖倒不一定能够兑现，重罚确是要动真格的。谁敢重罚，在那时就等同于有魄力。于是，便有干了活的工人师傅却拿不到太多的钱。他们也认，虽然也有牢骚。那种重奖重罚之类的管理活动却仍然没有效果，也没有人追究管理层的责任，因为大家普遍认为那是不够狠的原因，用现在的话说关键在于“员工执行力不够”。“企业总有三好三坏”，他们非常宽容地接着着管理层的行动。

 

我没有被罚过，不是因为没有错，而是因为我很快发现，“工人的错误最容易被发现，而管人的人的责任似乎不好发现”的道理。便很快通过关系调到一个管理处。那时，城市里的各个工厂都把希望寄托在了全面质量管理上。于是，我们厂时成立了全面质量管理办公室，各个分厂或科技处室都要有质量员。我就成了我们一个处的质量管理员。我的任务就是陪着处长去生产工厂（包括我原来所在的车间）检查质量。某次，处长要求我要非常认真地按要求进行检查。我照着做了，一是我年纪太轻，被检查的人总是对我轻视；二是处长交待了。结果，那个被检查的车间得了四十二分，处长让我再调高点，就调了七十分。在万人工厂的检查中，绝大多数都是九十五分以上的情况下，七十分意味着没完没了的会以及奖金的取消。后来，我知道之所以要求严格是由于处长与某些人关系不和的原因。我只是一个刀而已。那时，我的心情沮丧极了。看了全质办一份份报表，我无法想象工人该怎样工作。完全按要求来做也就罢了，可是除了车间之外似乎其他部门都不一定会按要求来做，车间这一块也存在不一定全部按要求去做。

 

这种沮丧给我若干年后带来的好处是，我很快理解了博奕论。一个万人大厂，各个处室、各个分厂、车间以及车间的各个个人，企业的高中基层等等，都存在着各自的利益。在复杂利益的博奕中，往往结局达到最佳的可能很小。仅凭一纸两纸通知或规定，想改善现状，那纯粹是做梦。管理最重要的是发现这些博弈，并且找到一些方法措施使之向组织需要的方向前时。这些方法或措施可能是责任、流程的细化优化，也可以是别的职能管理，但肯定不会是出台一些规定了事。否则，就象职工不会干活一样，管理者实际上不会管理。如果员工没有执行力可以清晰再现的话，高层、中层、基层管理者的执行力该怎么再显示呢？后来，每每想到这些，便会对执行力这一悬学般的词汇感到好笑。

 

我挨个地走过一个个大型国企，去听去看，去凑热闹，再去听那些企业都有三好三坏的言论。再后来，我就离开了那个地方。再后来，我还会断断续续听到一些故事，譬如那家企业上市了，火了几年又不行了。那家企业现在效益特别好，行业好的不的了。这时，我会想起那句话“企业都有三好三坏”，也会想起现在流行的一句话：“潮涨的时候，牛都会飞；潮落的时候，才知道谁没穿内裤”。这是说股市的，我想对企业管理也是一个样子。管理根本不知自己该做什么时，行业火了企业似乎也就好了“牛都会飞”，行业不好时，企业也就坏了，但坏的的时候却“不一定知道谁没内裤”。三好三坏嘛。