在武汉呆了四个多月,为一家曾号称万人的大型企业（现在没有万人了）做制度咨询，也就是帮这家企业重新理清制度。最后的成果，大约是五十万字。整天在制度中转悠，满脑子都是制度，“第一条，第二条，第三条”，整个人都成制度了。

 

听说我为一家大型企业做制度，几乎所有的人的第一反应都是：“做了那么多制度，能执行吗？”

 

这也是我的问题，也是几个月来我一直思考的问题。

 

有了这个问题之后，我又问自己了一个问题，没有制度，这家企业行吗？

 

答案是非常明确的，不行，绝对不行。一个万人的大企业，从传统企业法下的国企改制为公司法下的有限公司之后，太多的东西没有理清。一是法人治理结构运作没有理清，新三会与老三会的关系没有理清。如果说以前是行政管理型的，可以是所谓的“随心所欲”的话，现在有了不止一个股东，没有规则显然不行。二是母子公司关系没有理清。原来的分公司成为子公司，子公司也引进了战略投资者，到底管理上应该怎样的改变，象以前那样动不动发个文件发个制度，子公司不一定会承认。三是内部部门之间及流程之间，流程各环节之间的关系没有理清。这一点似乎好办点，但是现实问题却是不好办。缺乏合理制度时，人们只是感觉到管理上太乱。显然，制度是必然的，也是必须的。

 

那么为什么制度很难执行呢？

 

从一般规律上来看，或者从表象上来看：

 

一是领导是制度的制定者，也是破坏者。在很多时候，制度只是领导的工具而已，想起来了用，想不起来就不用了。想整人时用，不想整时就不用了。这样的说法，员工最高兴，领导们却不一定真认帐。

 

二是员工本身素质低，或者叫根本没有执行力，再好的制度的，他不会，你又有什么办法。这样的说法，领导和管理者爱讲，员工却不一定爱听。

 

三是制度本身的问题，制定的制度本身就不合理，就是相互打架的，现实中无法执行。这种说法，可能都会接受，因为责任都推动制度本身上来了。

 

对于这些直接的反应，我对自己的回答并不满意。因为这个回答其实存在着悖论，一方面制度非常非常必须，另一方面制度又根本根本不可能执行。

 

那么制度执行不了的原因是什么，这个原因必须是有助于解决问题的原因。当我们将一切归因于玄学一般的“领导力、执行力”时，或者归因于员工素质太差时，根本无助于问题的解决。

 

从可能可解决问题的角度再思考制度的执行力问题时，我重新界定了制度的执行力原因：

 

一是领导不是制定者，必然是破坏者。

 

我们常说制度是领导制定的，实际根本不是。笔杆子们写的制度，领导是否会认真地阅读呢？许多时候，正是因为领导没有参与制度的制定，正如交通警察根本不知道交通规则一样，能指望他按制度办事吗？

 

二是制度与管理脱节，缺少系统性；

 

有些领导确实重视制度了，但是却不一定对制度的系统性和科学性了解。制度是规则，规则要对是管理能力的反映。不懂薪点制，编个薪点制的工资体系可能吗？

 

制度的系统性，就要求制度在制定开始就要有一个规划，规划好需要什么样层次的制度，制度之间如何接口。有了一个系统性的思考，我们就有可能给自己的制度进行合理的定位。该增加的就要增加，该去除的就要去除。

 

 

三是制度与现实脱节，缺乏科学性；

 

制度是为提高管理水平服务的，是为公司战略目标实现服务的，在要有一定的超前性，但这种超前性应该是建立在现实性基础上的。

 

现实性，是指制度要有一个渐进的过程。最好的方法是，将例外工作例行化，例行工作制度化。不求完美，但求实用。没有员工素质低一说，只有制度是否符合实际一说。是高知分子，我们就用高知分子的管理方式和管理制度；是劳工阶层，就要用劳工管理的方式和制度。

 

我最为反感的是一些企业动不动出台个制度“迟到一次罚二百，旷工一次罚五百”，那不仅是最无知的表现，也是最无效的制度。你凭什么罚别人呢？你出的工资招聘的员工本身就是这个特点，你只能在符合这个特点基础上一点点管理。

 

四是组织的惯性；

 

制度的实施本身是组织变革的事情，必须符合组织变革的特点。我们总期望制度出来，马上就会被无数人非常自觉的遵守，显然是不可能的。很大程度上，制度的实施是通过教育员工来完成的。教育员工本身就是管理者的责任，而教育有时就需要强制执行。

 

五是管理者不愿管理也不会管理；

 

这就很麻烦了，企业里必然存在着各种各样的人，有些管理根本不愿管自己该管理的事。相反，许多企业管理者似乎对与人斗更有兴趣。对此，不是我们能够解决的，也是制度执行力大大折扣的原因。

 

有了这样的界定，我在制度编写时更加坚持了“集中讨论，统一制定”的原则。

 

集中讨论，包括三个方面：一是是领导必须参与讨论，尤其是为了清晰界定领导的职责分工的制度；二是中层及分管高层组织本部门讨论，部门经理如果连涉及自己的制度都不清楚，制度根本不可能落地。三是流程相关方的集中讨论。譬如采购与财务之间接口较多，大家集中讨论确定。不讨论还不知道，讨论后，发现还要为过去的做法争得面红而赤。经过这样的集中讨论之后，对于制度的制定，尤其是涉及奖惩部分，由公司制度领导小组研究确定。（由于这次制度咨询不对一些职能管理制度优化，一些缺乏科学性的制度仍然不科学着，譬如考核中的还用传统的“德能勤技”方法，就不属于本次制度咨询内容，也只能那样子了。）

 

为了促进制度落地，我们规定了每一个制度制定必须考虑的要素，同时要求每个制度包括三个内容，一是制度文字，以文字的方式反映；二是制度流程，规定发制定管理流程；三是制度表单，将流程节点用可操作的表格单据表现出来。

 

在整个过程中，咨询顾问对一些难点重点问题进行集中研究，譬如母子公司管理模式的确定，法人治理结构建立及运行等，也对一些难点制度亲自编写，重点制度组织研讨，一般制度进行规范性审核，这些事情还得专业顾问来做。

 

可能有人会问我，那个企业五十万字制度是不是都执行了？我的回答是，不可能，我也没有这样的能力。制度出台之后就发布了，企业里很多人都感到这样做制度要实很多，也认为这样制度要比以前的好得多，企业运作会比以前更顺畅。其实，企业方也没有期望一次咨询能把企业换个样子，就象我们不会期望刘翔的教练陪我们练习一次，我们就可能成为短跑名将一样。我的思路是，我尽我最大的努力让企业有一点改善，就足够了。