无意中看到一篇博客，提到“企业最好的顾问在自已的企业里”这样的观点。对于这个观点，我非常认同。当然，除了企业自身能力所限以及出于特定目的情况。然而，问题是为什么企业里有最好的顾问，却好挥不了作用？

 

我一向认为，没有人比企业人更了解自己的企业，尤其是企业里真正思考和实践的企业人。第一，企业的历史和现在之间千丝万缕的联系，不是咨询顾问可以用再复杂的咨询工具可以了解清楚的，而企业人却可能会了解清楚；二，企业与所生存的宏观微观环境之间之间千丝万缕的联系，不是咨询顾问通过几个月的咨询可以了解清楚的，而企业人可能会了解的非常清楚；三是，企业内部人与人之间千丝万缕的联系，不是咨询顾问通过简单的访谈可以了解清楚的。基于此，我们认为企业最好的咨询顾问就在企业里。如果能够充分发挥企业内部的人力资源作用，对企业的发展必然是推动力将是非常之大的。

 

那么，再回到最初的问题，为什么企业里最好的咨询顾问却好挥不了作用？

 

我认为，首要原因是沟通问题。对企业的历史与现在，内部与外部，人与人之间的了解，企业人的确是非常清楚的，但是这种了解往往受个人学历、职位等影响，更多单个人从某一特定的角度进行的，掌握的信息缺乏全面性。要能够真实全面的了解企业，需要企业里不同的人在一起共同研究。然而，有一个事实我们不得不承认，许多企业很难有一把手和二把手，部门经理与副经理之间，专业管理人员与管理人员能够真正坐下来对一个问题不带任何人事关系、利益关系色彩的沟通。有些企业，管理人员可以与咨询顾问就一个实际管理问题进行三个小时五个小时的探讨，甚至兴致上来时还要亲看提笔修书一封表达观点，但是却很难与其他管理人员类似的沟通，甚至除了会议上表态发言之外的十年来几乎没有超过一小时的探讨式沟通。在缺乏充分沟通的情况下，站在某个特定的角度看问题的人们会各执已见，而且随时间的推移，这种固执甚至会演变为矛盾的人事关系。没有沟通，一切无从谈起。

 

其次是组织固有的问题。是组织，就有层级；有层级，就有权力；有权力，就有维护权力的问题。组织的惯性可以吞噬组织的人的一切愿望，使一切尽可能维持到最稳定的状态．我们暂且不谈企业应该是什么样的，而看企业实际是什么样的。上级可以听取下级的一些建议，但是当不断增多且见实效的建议已经成为下级挑战的资本时，不断增多的应用后无效的建议成为上级的采纳建议的成本时，趋利避害的本能会使上级选择信息过滤甚至信息拒绝。在不断的博奕之后，并且这种博奕与个人的利益密切相关时，人们自然会达到一个契约，那就是“别再给领导找事的了”，＂只有傻子才会提建议＂。在这样的情况下，人们成本最低的作法当然就是保护自己职位的前提下，适当的出击．保护自己职位，就是常见的＂脑袋随着屁股转＂；适当出击，就是企业中常说的＂某个人逮住机会就上去了，其实才能也一般＂．

 

最后，企业内部人不可避免带有个人利益。正因为企业人长期生活在企业之中，就存在着千丝万缕的人事关系。既使个人非常公正，也不一定会得到别人公正的认可。尤其是涉及到具体利益，如薪酬，人员提拔、销售片区划分等问题时，更是如此。许多时候，如果讨论一个人提拔时发表了非常公正的反对意见，他可能这一生都会铭记在心，更别说有意的了。

 

外部咨询顾问在一程度上可以避免这些问题，他们可以上至董事长，下到一般员工进行充分沟通，也可以以独立性角度避免组织层级的影响和利益关系的影响。事实上，一个成功的咨询案例必然不是闭门造车的，而是用专业的方法整合各方优秀的思考继而创新而来的。

 

那么，企业内部最好的资源是不是一定就不可以利用了昵？回答是否定的，企业完全可以用好这一部分资源。

 

要用好内部人力资源，就需要一把手必须有魄力，不断推动企业文化的变革，迫使企业不断的进化．没有一把手坚定的信念，组织内的资源不可能自动自发地沟通的，仍然是许多有才能的人才华不敢展示，带有个人利益色彩的仍然可以更加无所顾已的打着小算盘。理想的状态，当然是老同志的才华得到发挥，中年骨干有话能说，新员工带来的新思想能够传递。然而，这种希望不可能自动自发的解决，同样需要建立一个可以解决的机制。那么，机制如何建立呢？还是得用管理手段，属于企业文化问题，用企业文化手段来解决；是人力资源问题，用人力资源管理问题解决；属于营销管理，用营销管理问题来解决。这就需要组织不断提高管理者的管理能力，用管理思维思考管理问题，管理语言解决管理问题，管理工具检测管理问题，管理手段解决管理问题，在企业中逐步建立起一个统一的沟通平台。当我们把问题的焦点放在如何用好内部人力资源上时，最好的咨询顾问才能真正在企业里，否则除了“高层大喊人才缺少，员工又喊内部资源大量浪费”之类的牢骚之外又能怎么样？