近日有许多机会接触民营企业,有正式渠道的,也有非正式渠道。各方面的信息,让我不由又对民营企业的人力资源问题进行着思考。当这种思考随着谈话次数不断增多,内容不断增深时候,我欲来欲感到民营企业提高管理的必要性.

 

之一：避免老板意志的层层放大和扭曲

 

在层层传递过程中,人们自然有一种假设"一切必须以老板意志为主",于是任何一层讲到对下一级的处罚时,会毫不犹豫，我不止一次听到过有民企业的经理人讲过这样的话：＂我已经说了多次，甚至说过错误一次罚三百，三次开除，但还是不行，员工素质太低，执行力太差＂．我每次都会非常直接地问到＂是谁赋给你的处罚的权力？＂如果只有罚没有奖，只能是变相地降低工资，凭什么？＂为什么没有经理人可以随时声称给员工奖多少，而只有罚多少？＂因为可能经理层背后都有潜在的假设：处罚与奖励相比，处罚是违背老板意志可能性最小的方式，也是违背后成本最低的方式．所以，你看到的都是罚的时候，尽量用物质的方式，奖的时候尽量用精神的方式．

 

我对某个企业讲，可以“水果基金”，有事象征性处罚，购点水果给大家吃，多好。老板是成功的，企业是不成熟的．不成熟的原因在于，从上到下的，老板意志的层层放大和扭曲在继续加重这种不成熟．

 

之二：对考核严肃点

 

考核就是考核，它根本目的就是为了提高企业绩效服务的。考核不等于管理，管理的职能应该有其自然的通道。

 

别把考核与员工是否被开除联系在一起，别说什么“考核不合格，走人”之类的话。当这类话说出的时候，只能说明说话的人本身就是一个不称职的管理者。而且，这类话绝对不要经常出在中层及基层管理者口中。

 

 

 

之二：别再搞个体户式的薪酬发放模式

 

进来时，与员工谈工资．这个人一万，那个人三千，只要谈成了就行．结果三千的那个人三个月后发现，另一个人比自己多了七千，心里非常不平衡，凭什么？于三千的人，瞅到机会，在有成绩的时候，与老板一次对话，要求加薪．老板一算计，好的，给你一万一吧．但第一个不一定平衡了．

 

人少的时候，你可以把每个人摆平；人多时，你却很难将水端平了．要么不长工资，要么就是五百一千，甚至三千五千的长．有的企业都发展的很大了，要上市了，还搞个体户式的薪酬模式．

 

其实，解决总是很简单，就是要运用人力资源知识设计一套体系，不要求太科学，能实用就行．这里的关键，我认为，薪酬要有＂小步快跑＂的机制．

 

之三：要敢于在公司治理层面做文章

 

公司治理是公司生存的基础，主要解决的是三会一层的事．公司管理则是公司日常的经营管理．有些问题在公司管理层面上无法解决时，可能只能是治理层面上的事情了．譬如，股份，期权；这既是人力资源管理的高级层面的做法，也是公司治理层面的解决．

 

民营企业也需要法人治理结构，这一观点已经越来越得到理论界和实务界的认可．华为之所以有今天的成绩，其中一点就是任正非有胆量声称＂只占百分之一的股权＂，有几个人有这样的胆量？通过公司治理，同样可以解决公司生产力．实际上，对一些依靠人力资本快速增长的行业，设计一个＂开放式股权＂更为重要．

 

之四：别再给我谈员工素质差

 

在我任常年顾问的一家企业，人力总监谈到最近的绩效考核效果不理想，问到我原因是，我讲到：＂你到现在看了几本绩效考核的书＂．在这之前，我给她提出了一个要求要看一本以上的三本以下的考核方面的书，当时她一本没有看过．看到她支支的回答，我非常生气，对她说：＂别再给我谈员工素质差，先把自己该看的书看了＂．之后，针对她说的绩效考核指标的问题，我一项项帮她理了理．

 

总谈员工素质差，是我见到的民企里最为普遍的情况．更为有趣的是，在中层感叹员工素质低时，高层也感吧中层素低．一句素质低，就可以把自己的责任推的一干二净了吗？对哪位总监，我问她搞过培训没有，她说素质太低没人听．我再问今年搞了几次，一再追问下才知搞了一次．＂别再给我谈员工素质差，先把培训三次以上才有资格说话＂．

 

以上这些近日所思或谈话时所讲，比较零散，有机会再整理其中的部分成文章．