绩效考核扭曲在哪里？

任俊正

现在越来越多的企业实行绩效考核，似乎绩效考核已经或正在形成一种风尚。那家企业没有搞绩效考核，不外乎有两种情况，第一种情况是，还是企业还太嫩，个体户呗，老板说谁行就谁行；第二种情况是大锅饭，＂多干少干一个样，干好干坏一个样，能干不能干一个样＂。于是，人们寄希望于一种能够清楚显示出工作绩效水平的工具，绩效考核便应运而生。

然而，太多的企业用起来绩效考核之后，却往往是“皇帝的新装＂，人力资源部门的人感觉到自己的人力资源管理水平正在阶阶攀升，但对大多数员工，特别是一线干活的员工来说，也就是打打分而已；或者是＂老瓶装新酒＂，以非常浩大的声势反对着传统的＂德勤技能＂的考核方式，换来的新一套，还是年底时打打分，人缘好的，与领导走的近的，最后得分还是高。

是绩效考核工具本身的问题吗？不是。在太多的绩效考核失效的例子中，作为管理咨询顾问，笔者也有幸看到过和实践过太多绩效考核搞的成功的例子。

“那么，为什么我们的绩效考核搞不好呢？”笔者就多次听到过这样的提问。一个中小企业的人力资源总监对绩效考核效果差非常疑惑。当我试着探讨其考核方案的问题时，却让我非常惊讶。因为员工一致反映量化指标数据收集难，她非常民主的去掉了量化的ＫＰＩ指标，只留下了定性指标定量化的部分指标。他们是按照业绩、态度、能力这个三个传统的维度进行设计考核指标的，结果去了业绩，只留下了态度和能力维度的指标。这样的扭曲，绩效考核能起到该起的作用吗？

企业在对绩效考核本身认识和知识均缺乏的情况下，推进绩效考核必然发生扭曲，主要包括以下几个方面：
1、有绩效考核，却没有绩效管理

绩效考核只是手段，不是目的。从理论上来讲，绩效考核是绩效管理的一部分。它根本目的就是通过有效的计划、组织、领导、控制等手段来提高员工绩效的，进而促进组织绩效改善的。企业在实践过程中，常常忽视了管理的其他环节，如绩效计划、绩效沟通、绩效改善等内容。当忽视事物的本质时，我们就常常会在事物的表面打转。就如同上例中的人力资源总监，以为自已搞了绩效考核了，也不管考核内容是否能达成考核根本目的，就完成任务了。这种对绩效考核认识上的扭曲，是最常见最可怕的问题。

2、有绩效考核，却没有行动计划

一家工程企业在运作咨询公司给其做的一套方案时，效果却并不理想。我仔细看了那个方案，指标体系是从工作业绩KPI和工作计划考评两上维度方面进行设计的，KPI当然是最直接的方式，以可量化的业绩为主，如销售收入之类；工作计划考评主要从计划完成的及时性和有效性两方面进行的。从形式上看没有什么问题。仔细追究下来，问题恰好出在了工作计划方面。企业里的计划都是笔杆子们为老总们年终总结或庆典发言所写的优美文章而已，根本谈不上计划。上且如此，下面有几个部门经理真正地每周每月给自己部门制定计划，又有几个人真正给自己制定每天的工作计划呢？这的确有指标体系选用的问题，但本质上还是把绩效考核等同于工作计划了。这只是一种考核方法的例子，其实也是所有考核方法在应用中被扭曲的示例。任何理论家完全可以非常容易的设计出逻辑严密的完全量化的指标体系，但是再优美的指标体系没有真实的行动计划支撑，效果只能为零。我们可以设计出“新市场销售收入完成率”这个指标，但是当我们并不知道如何寻找新市场时，这个指标最终必然会失效。到了年底，有人言称要坚持“规则的灵活性”，新市场没有开发到要考虑有多种客观原因，也必然会有人声称要坚持“规则的严肃性”。于是这个企业在吵，那个企业在吵，吵了一年又一年。那么，有几个企业真正围绕着绩效指标，由各个部门共同参与制定出行动计划呢？

实际上，考核并不难，难就在难在行动计划上。面对诸如“新市场销售收入完成率”之类的指标，企业与企业之间的差别就在于，有的能找到办法，而有的不能，而大家都可以非常轻松地制定出这个指标。

3、有绩效指标科学的设计，却没有根据实际艺术的调整

对有的企业来讲，预算管理就是一个难题，可企业在设计指标时却偏偏喜欢用一个“预算达成率”；有的企业，成本管理又是另外一个难题，别说将成本分解到具体每个作业活动上，就连基本的成本分摊都要几个人搞上好长时间；计划管理更是一个难题，市场部就是在靠天吃饭，却偏偏用计划完成率来进行考核。当这些看起来很美的指标脱离了实际的时候，员工平时根本算不清自己的帐，考核能起到激励作用吗？

不要期望绩效考核能够解决一切问题，它本身只是一个工具而已。有设计指标时，许多公司做着做着就忘记了实际，做着做着就做成了做成了期望的模式。有不至一个老板对我讲，给财务上一定要把财务分析加进去之类，原因是他们应该这样。是的，他们应该这样，你可以将指标做了指挥棒，但是你不可以将自己心中的理想全寄托在考核指标上。事实上，你只可能基本现实，一点点推进。

的确，许多部门的工作存在难以易化的问题，也有的部门的工作存在量化数据来源难的问题，但是我想说的是，任何工作必然能找到量化的办法。办法在哪里？就在内行眼里。在外行人眼里，干好干坏是一个样子的，但在内行眼里却是非常清楚。找到那些对我们来说非常容易的、基于事实的、量化的指标来考核，才是是有效的。譬如一个工程企业用“大客户一把手到访次数”来显示客户关系的程度，因为对他们内部服务水平很高的公司而言，他们坚信只要一把手来公司了，这工程项目就差不了，而且后续项目也差不了。这个指标比一些时尚的指标好用多了。

4、有绩效考核推进，但组织工作缺乏组织

曾经一度360度考核非常流行，现在也有企业在用。上下左右都参与考核，再加上团队建设之类理念的宣传，人们都非常认可这种方法，结果许多企业却发现形式主义严重。

曾经一度有人坚持月度考核为主，有人坚持年度考核是佳。

对于考核的维度也有争论，有人主张只考核业绩，有人讲还需要增加态度和能力；有人讲，态度和能力太虚，KPI就够了，也有人讲得有平衡计分卡。

其实，对于绩效考核的主体、客体、频度、维度、指标等方面，每个企业都有自己的实际情况，它需要进行科学的规划和设计。

5、绩效考核成了巧妙推脱管理者责任的工具

许多企业的管理者都希望有一套好的机制，尤其是考核机制，员工都能够自动自发地工作，谁好谁坏，自已不用再婆婆妈妈地去沟通，一眼能够清楚地显示。所以，要量化，量化，再量化。可能吗？绝对不可能

。

有些管理者希望“该讲的我讲了，该说的我说了，该骂的我骂人”，下属再不做，就是执行力差，该开除一定要开除，该降职一定要降职。尤其是民营企业，似乎动不动就是下属的执行力差，实际上恰好是管理者不知如何履行管理者责任。别再犯解放战争时国民党的错误了，激励机制也已经建立了，“每人几块大洋”；每种责任也明晰了，“已经开过多次会了”；命令也已经下达了，“给我上”，为什么还是不能胜利？再好的工具不应该可以取代管理责任。管理者是要负责管理责任的，管理责任中最核心的就是沟通、沟通再沟通。指标非常科学的下达了，考核非常科学的进行了，薪酬非常科学的奖罚分明了，“我根本用不着讲太多”。这不是科学的考核，而是科学的官僚主义。如上面所讲，绩效考核根本目的是绩效管理。从管理者角度来讲，绩效考核只是帮助管理者提高管理工作水平，而不是让其巧妙逃避管理责任的。

绩效考核的扭曲反映我们企业对绩效考核的真谛把握不够，要克服还需要多方面的努力。下面给出一些简单的建议。

首先，需要公司的领导重视，将绩效考核与企业管理的各个方面结合起来，促进绩效考核向绩效管理过渡，企业管理以绩效考核为工具不断完善；
其次，人力资源部要不断摸索符合企业实际需要的绩效考核甚至绩效管理办法，在理论上提升，知其然更其所以然；

再次，非人力资源部门应该积极发挥绩效考核和管理中的应用作用，清楚地定位自己在绩效考核和管理中的地位。事实上，非人力资源部门对绩效考核的误用是考核失效的主要原因之一，也是是隐蔽的问题之一。

最后，将绩效考核与与提高员工职业化水平和管理者管理水平结合起来，与企业文化变革结合起来，。一个员工职业化水平低，管理者管理能力差，高层推动文化变革弱的企业，再好的考核都不可能引起企业绩效改善。