C企业已经试行一段时间的绩效考核了，五一期间也与张总、吕总在一起谈过关于绩效考核的一些事情，感觉到最大的问题就是管理者至今还没有学会绩效管理。

那么,什么是绩效管理(Performance manage)呢？理论的解说常常让我们忘记了汉语的本义，书店里一大堆书摇头晃脑地宣讲，然而企业的人不爱看也不爱听，因为根本听不懂。用最最通俗地话讲，绩效就是一个工作得怎么样，那么考核与管理是什么就不用讲了。绩效管理学术的定义，不外就是对员工业绩、行为及动机的有效管理，进而使之沿着组织方向发展之类。我们讲通过业绩、态度和能力的改善，个人绩效完成了，进而组织目标也会完成。

企业里的人大多数不喜欢琢磨这些虚头八脑的东西，他们希望的是你直接告诉我怎么做就行了，别扯那么多。但是，当双方对话不在一个平台上时，用的不是同一语言系统，告诉怎么做就能做好吗？

心不在焉的管理者过于急功尽利，将考核当作了一种工具。当这种工具没有被恰当运用的时候，结果就是考核过于形式。

对于绩效考核，很多人认为就是用一些指标来要求员工，打打分，算算工资该怎么发，发了工资了事。这种肤浅的认识错误就在于，忘记了考核不是目的，改善员工及公司绩效才是目的。既便是把所有的员工都考倒，指标没有完成，公司照样没有绩效，没有效益又有什么用呢？管理绩效才是根本。

管理绩效，也就是绩效管理，它是根据公司发展目标确定被考核者应该承担的责任，用一系列指标来表述这些责任，在过程中不断纠偏、调整、反馈，使被考核者的绩效始终沿着对公司目标贡献最大的路径发展的整个过程。至于考核结果的应用，薪酬也只是一个方面，还可以用在升职、培训、岗位调整等方面。

对于C企业，绩效管理有几个方面需要强调：
1、管理者认清自己是出发点
2、合理设置指标是基础
3、过程中绩效沟通是关键
4、绩效评估结果是最终表现

这里，对于C企业，我想主要强调两点：
一是管理者认清自己是出发点；
二是过程中的绩效沟通是关键。

一、管理者认清自己是出发点

对于管理者要认清自己，要从三个方面来理解。

一是管理者要认清自己是下属责任的最终集成者。指标分解到了下属肩上，并不意味着自此管理者一事没有。相反，所有下属的责任最终都是集成于管理身上。如营销中心总监H总，她将销售收入、利润率、销售费用控制达成率等一些指标分解到了下面三个经理身上，并不意味着她自此就与自无关了。同样，行政中心、工程中心也是这样的道理；我最不喜欢听到的是，总监们抱怨自己的下属如何如何。我常常甚至讲，你是干什么的？为了达成组织的目标，管理者要有勇气承担责任。电视剧《亮剑》里李云龙讲的亮剑精神，我们企业同样需要。

二是管理者要认清管理就是服务，不是权力无限放大者。当下属犯错误的时候，你有义务根据公司政策选择帮助、提高，甚至建议解雇。你同样有权选择秘密谈话、个别谈活、会议谈话等方式，但是你绝对没有权力在办公室动不动就大喊大叫，让整个写字楼的人都听见。那种整天动不动就大吵的人，本身连最起码的职业化员工的水平都达不到，根本谈不上是管理者了。什么是服务，就是运用相关管理手段，有效地领导下属完成组织的目标。就这么简单。

三是管理者要认清管理者就要提高管理技能。管理技能包括哪些内容，管理学的书上讲的多了，书店里也多了，这里一句两句话也讲不完。对我们C企业来讲，管理者当务之急，要学会有效的计划能力、组织能力、领导能力、控制能力等。有效的计划能力，也就是为了达成一定的目标的精心策划能力。如果战斗时，指挥官都不知道如何打，你再要求下属自动自发有什么用？二是组织能力，包括人、财、物、信息等资源的组织，甚至包括说服老总争取高层支持的能力。不要总是强调别人不支持你，首先要看你有没有争取到别人支持的能力。其他如领导能力与控制能力也是必须的，我讲的较多了，这里不再多讲。

一些通用的职业技能，如沟通能力、团队精神等等，管理者当然需要具备。对于高层，特别是几个总监，团队精神的体现其中一点就是不要老在别的总监的下属面前谈论是是非非。有什么事，内部搞定就行了，别总以女性爱说的特点到处嚷嚷。行政总监与新技术开发部的人在一起讲新技术开发部领导的不是，有什么意思？只能是一种不称职的管理者的表现。

企业就是企业，少些家长里短，多些工作内容的探讨；少些私人的繁杂，多些工作关系的简单；少些别人事件的评说，多些自己工作目标的思考。提起合理化建议总是提给别人的，到了自己的事却哑口无声了。让管理简单些，一切会更好。

我们C企业现在要着重提高管理者对自己的认识。

二、过程中的绩效沟通是关键

我们选择了指标，并不意味着到了期末考核就万事大吉了。过程的绩效沟通则非常关键的事情。下面，我从三个方面对绩效沟通进行简要说明，详细的介绍可以到书店里去找相关的书自己读了。

一是绩效沟通的目标始终是为了完成组织目标
公司定下了目标，包括业绩目标和非业绩目标，或者只定了几个简要的目标。那么为了实现这些目标，任务分解到了每个部门甚至每个人。在被考核者工作的过程中，管理者应该以指标为指示灯，认真观察被考核者的工作行为，对需要帮助的及时给予帮助。那么，沟通目标必须是努终围绕公司的目标。

二是绩效沟通要讲究点管理方法
当我们发现被考核者的表现与员工要求有差距时，要及时去纠偏，怎么纠偏呢？方法非常大，又扯到管理的科学性与艺术性了，还会与领导理论之类有关。这里讲三个原则。这些原则不一定是某一个理论的，但的的确是实务的。

1、关键点原则
每项活动都会有关键点，把握这些关键点有利于绩效指标的实现。如月度考核指标为销售收入3000万，管理者应该根据客户、市场等情况，把握完成这个月度指标的几个关键时间点或活动点，如十号之前必须有多少收入，二十号之前必须有多少收入，这样才能保证到了月底指标完成。也可以十号之前必须联系多少客户，投多少标，二十号之前如何等等。只有这样，管理者的经验与实践才能结合起来发挥作用。

举个例子，我们要求下属五天之后的十点前完成某项工作，到时若员工没有完成，你再考核也是没有完成。那么，管理者可能需要根据下属的情况，在过程中的关键点进行检查。五天之后要完成，三天之后才完成三分之后显然不行。那么关键点的制定就需要管理自己思考了。

关键点原则就是要管理者学会从复杂的事情中找到相关的关键要点，进行关键事务的管理。

2、求是原则

探求事物的规律，通过规律去把握如何实现目标。如上例中，要求员工在五天后完成，在关键点时员工未达成计划，怎么办？这是就要分析三件事，一是什么没有完成？确定具体的没有完成的事项，不要凭感觉；二是为什么没有完成？是因为指标本身不合理，还是员工认为这个目标没意义、方法不对、努力不够、根本没有努力、有比这更重要的事情、本身对工作讨厌还是别的什么原因；三是怎么改善，如员工本身对工作讨厌，那么我们如何提高他的兴趣，是用物质激励还是口头激励，还是什么方法，总得找到方法。

求是原则，要我们摒弃感觉型的方法，用基于事实的分析方法去探究如何完成组织目标。那种动不动就号称员工执行力差、没办法之类的，不应该是管理说的话。

3、灵活原则
沟通方式分许多种，可以单对单的正式谈话，也可以一分钟激励，也可以书面沟通等等，管理者要根据下属及任务特点灵活把握。但是，这里强调一点，不论沟通内容多么简单，管理者都要精心准备，必要时要有书面记录。灵活原则要求管理者与被考核者沟通之后，能够更加提高被考核者积极性。那种三两句就吵起来，或者沟通后员工更烦，那只能是管理者的无能。

上面只是结合C企业的情况，对绩效考核中的一些问题的简单思考。在具体过程中，还需要理论与实际多结合，共同努力。必要时，我想应该去C企业去系统讲一下非人力资源的人力资源管理以及绩效管理的课程。