我国的咨询业是从二十世纪70年代末开始的，伴随中国改革开放和市场经济的不断深入，一路向前。发展至今，已具有相当规模，也产生了若干家具有一定规模的咨询公司。但无论作为曾经与咨询公司打过交道的职业经理人，还是今天的管理咨询从业者，我认为，中国企业导入外脑开展咨询项目的效果并不是特别好。中国的管理咨询企业整体偏重短、平、快的高大上项目，注重项目的一次性和所谓的专业性，而忽视咨询本身是否对客户的经营管理起到了实质性的改善和促进作用。和林咨询

影响咨询效果的因素一方面是咨询企业自身的专业水平不够，另一方面，也与企业管理人员的管理水平和素质不高有着直接关系。高大上的管理工具、方法一股脑上来后，让企业的各级干部和员工眼花缭乱、不知所措，不知道这些东西跟自己的工作有什么关系。他们表面上虽然非常配合咨询公司，但内心里却是非常抵触。他们不看好外脑的理由非常简单，一方面是这些外来人根本不了解公司，做的事情根本不实用；另一方面，他们私下里觉得老板这是没事瞎折腾，有钱没处花。干部员工持有这样一种思想，咨询效果可想而知会怎么样。

造成这样一种局面除了项目式的咨询模式有问题外，还有一个因素就是咨询师的素质也是影响咨询效果的关键因素。为什么我们平时接触的咨询顾问让他自己讲，可以慷慨激昂地讲一天，但如果让他与客户互动，则往往不得其法，难以洞察企业的问题核心，并据此拿出咨询方案，传统咨询给出的方案往往是千篇一律的。据说，当年麦肯锡给康佳和长虹提供咨询服务，事后人们竟然发现这两个咨询方案几乎完全一样。两个公司背景、企业状况、发展阶段、擅长领域不完全相同的公司，引入咨询后收获的竟然是相同的方案，可想而知传统咨询的弊端有多大。

个人认为，要想改变这种状况，提高咨询效果，一方面，咨询公司要变革咨询模式，从提供一次性的项目式咨询服务转向对企业更有价值的“顾问式咨询”服务，让管理咨询成为一种经常性的智力服务，而不是一次性的项目服务；另一方面，企业也要调整自己引入外脑的初衷，不要被一般咨询公司表面的花哨所迷惑，要清楚自己的企业到底要解决什么问题，要以解决实质性问题为初衷找外脑。

但这两方面要想实现，对咨询公司和咨询顾问提出了较高的要求，因为提供经常性的管理顾问服务，意味着咨询公司的运营模式将发生根本改变，从传统的一次性项目咨询模式向常态化的“顾问式咨询”模式转变，这就要求咨询公司必须具备超强的应变能力和灵活的咨询供给能力，必须重视客户体验。而咨询顾问必须出身企业经营管理一线，具备良好的企业管理实践背景，因为只有管理实践丰富的咨询顾问才能够切中要害，提供灵活多样的咨询服务。

对咨询公司来说，“授人鱼不如授人渔” ，咨询顾问通过与更熟悉企业内部的企业干部员工密切合作，找出企业各类问题所在，共同提出问题解决方案，才是最佳咨询方式。咨询作为一种智力服务，其属性本来就很特殊，具有较强的个别性，理论上来说根本无法拿出适合所有企业的解决方案（现实是咨询公司往往向企业兜售普适的咨询解决方案，忽视企业的实际状况，造成了咨询顾问与企业经营管理人员的对立）。

为了向客户提供个性化、有价值的服务，咨询顾问必须以互动的方式开展工作。我们通常认为访问一个网站，如果网站的交互性不好、操作繁琐，我们通常说用户体验不佳。其实咨询也是一样，如果咨询顾问无法与客户开展有效互动，就无法为透视客户公司问题所在，难以客户解决客户实际问题，客户体验自然不会好。

在体验至上的时代，管理咨询应注重客户体验，咨询顾问必须与客户方高级管理人员一起工作，共同研究分析问题，开展更多有助实际问题解决的咨询活动，这样才能加深顾问与企业管理人员对问题的理解和认识，并随着咨询工作的展开而对最后的解决方案达成一致。这种工作模式一方面将客户对自身行业娴熟的知识与咨询顾问的技能、专长和经验最佳组合在一起，营造了推行企业变革的有利条件；另一方面培养提升了客户方高级管理人员的能力素质，从而大幅度提高了客户问题解决的可能性。公司问题解决了，管理人员素质提升了，客户体验自然非常好。而客户体验好了，客户持续购买服务的可能性才会提高，否则，就真的变成了一次性的项目了。