结果导向是目前绝大多数企业奉行的管理理念，在这些企业里最终的结果被视为考核相关领导者的唯一依据。不可否认对结果的重视确实给大多数企业带来了业绩的增长，它使得领导工作可以被量化考核，成为各级领导者获取职场收入的依据或显示个人卓越商才的“幌子”。问题恰恰出在这里，各级领导者，尤其是企业的高管们为了获得个人收益的最大化或企业的快速扩张，常会作出有利于提高企业现实收入但有损企业长远发展的经营决定。只重结果不重过程的管理模式让太多的国内外企业付出了破产或衰败的代价。

     比如著名的美国的世通、英国的巴林银行倒闭案。巴林银行总部在利森的操作损失达到5000万英镑时，总部曾派人调查利森的账目，从资产负债表也发现了问题，但巴林银行高层对所发现问题却视而不见（据说是高层怕揭露该问题所暴露出来的内部控制问题及该损失影响到自身的切身利益）。而利森在新加坡的顶头上司也充分相信利森的交易才能，以至于放弃了对他的任何监察。利森假造花旗银行有5000万英镑存款后，竟没有人去核实一下花旗银行的账目。最终这间具有200年历史的商业银行因为利森的操作不当损失过大而破产。

     如果说巴林银行的倒闭是因为内部控制机制不完善所导致，那么世通的破产则告诉我们缺少约束的领导者利欲熏心、只重产出的行为是多么可怕。据说在世通多年的经营中，在内部形成了多个由实权人物把持的利益团体。这些掌握大权的各级高管人员为了实现自身收入的最大化（企业收入扩大、利润增加，薪水自然也就多了），一方面上马一些急功近利的项目；另一方面不惜造假帐，营造企业的虚假繁荣，掩盖投资损失。注重过程控制的公司治理结构不完善，包括缺少强有力的监督机制处理内部的纷争和造假行为、没有严格的决策程序约束企业的盲目投资行为最终使世通的问题大到无法掩盖和收拾的地步而破产。

     上面讲的是外国企业的例子，就国内来说，由于企业的发展往往系于一个或几个精英领导身上，所以这样的例子举不胜举。从早些年的三株、巨人，到近年的德隆无不是因为缺少完善的内部控制机制而瞬间倾塌的。三株为实现销售收入的持续高速增长而执着于对销售网络的扩展和出货数量的结果考核；巨人在企业发展处于巅峰之时盲目投资巨人大厦却没有任何规范限制史玉柱的决策；德隆可以多年不计成本和后果的盲目扩张和投资，做出这些决策的董事长唐万新十几年才召开过一次董事会。

     事实证明，对结果的过分重视很容易使企业的领导者丧失理智，同时也容易被一些利欲熏心的人利用。个人的欲望一旦凌驾于企业的可持续发展之上，企业的破产倒闭只是迟早的事情，而这恰恰正是导致许多企业破产或衰败的关键因素。令人忧虑的是，目前，大多数企业的管理理念中很重要的一条就是对结果负责。为了这样一个结果，在年底时，可以修改销售收入评判标准，将原本属于上一年或下一年的收入或根本就在未执行合同中的数据千方百计调整计入当年收入，将原本的新市场开拓率、老市场巩固率等指标变更为市场占有率（当然是指收入方面的）。表面上看，企业的销售收入增长了，利润上升了，企业发展一片大好。

     但由于将更能代表企业成长性的新市场开拓率，客户流失率等指标忽略了，所以此时，在很多企业未渗透市场上某同行业正在开疆拓土，甚至完全占领。而在企业的传统优势目标市场里，该同行业也在努力耕作，一些客户甚至已经转移到该同行业处，此时的企业其实已危机伺服。但由于该企业完全将精力集中在销售收入和利润的增长上，各级机构领导者将精力集中在个人收入最大化（经营者思考的是如何制定出可顺利实现的结果指标，避免届时完不成影响个人钱途;执行者思考的是如何完成这些“规定指标”或如何保住自身地位上，一到年终，那些完成的不好的就开始想着法的变通，避免结果难看，前（钱）途不保）而忽视了对市场的切实关注和研究，所以丝毫没有察觉（当然也可能是故意的）。

     总之，企业重视结果的同时不应忽视过程，不要仅仅为了考核的方便而单纯的追求所谓的结果。企业应加强规范性的过程控制体系建设，避免为了追求短期的“虚果”而损害企业的长远发展。