2009年集团中高管人员的述职工作历时4天圆满结束，商业公司、房地产公司和集团中高管和董事会董事都做了述职，这又是一次个人化管理向组织化管理转变的干部检阅，参加述职的中高管人员都感受到欣喜和鞭策，董事长和股东们非常满意。

    我述职的题目是“99°+1°，让大家都成功---我的管理之道”，这也是我去年的实践写照。我重点精力放在商贸集团，推动总部和实体组织化管理，卓有成效，中高级管理人员都感受到管理素质和能力的提高。先是上半年总部职能部门负责人发生了转变，引起实体的瞩目，下半年实体纷纷学习，整个商业集团掀起了比学赶帮超的管理竞赛。从年度述职看，总部职能部负责人的水平进一步提升，实体总经理的水平也赶上来了，非常可喜。

如何实现拥有着自营百货、联营百货、家电、超市等商业零售业务群体的组织化管理提升，我简要做一下归纳总结。

    一、    我的角色定位：顾问、军师、导师、组织者、教练、监军

•       如果把管企业管理比作影视制作，我有三重角色：

•       1、协助制片人（董事长）组建影视团队和设计投资方案，督促投资回报；

•       以商业公司为试点，构建面向未来的中高管团队，建立组织化管理体系，完善组织管控和扩张模式，完善利益分配和激励政策等；

•       2、做导演教练，使导演拍出更卖座的影片，让演员、摄影师、剧务、化妆师、制片都成功；

•       引导商业公总经理转变管理观念和习惯，促进中高层管理人员提升管理水平，1+1>2,实现个人和组织的成功；

•       3、兼做顾问，教授演技、摄影、化妆等技术方法；

•       教授指导商业公中高层管理人员学习掌握管理技术方法（计划预算、绩效考核、做人的思想工作等）；

 

    二、     我的工作方法

•       “99°+1°”，引导督促大家参与思考、决策、执行的全过程，承担责任，提升能力，让我周围的所有人都进步/成功；

•       紧密结合集团战略和日常工作开展组织化管理工作；---计划预算+职能化管理

•       把树立正确的管理思想和价值观贯穿在管理过程中； ---例会+事件分析点评

•       采用边教边学边干，采取持续改进的方法，改进提升管理；---传帮带

 

    三、     组织化管理面临最大的障碍

1、观念（片面、混乱、僵化、错误）

2、私利（不得罪人、徇私情、谋个人利益、怕风险、权利欲）

3、习惯（固步自封、经验主义、唯我独尊、个人意志）

 

    四、     组织化管理所做的工作

（一）.树立正确的管理思想和价值观

组织化管理与个人化管理的差异对比：

1.  组织围绕计划运转 VS 组织围绕个人转

2.  靠职能管理 VS 靠个人指挥

3.  注重目标效果 VS 注重态度和做

4.  全面担当责任 VS 有选择履行责任

5.  忠于职守 VS 有选择地负责/看人下菜碟

6.  岗位职责说了算 VS 职位高说了算

7.  责任100分制 VS 绩效80%即视同得100分

8.  组织权威 VS 个人权威

9.  严格管理 VS 不得罪人

10. 关注长远利益 VS 关注眼前利益

11. 用工作表现证明自己价值 VS 按以往职位和资历要求待遇

12. 言行一致/言必出行必果 VS 言行不一/说的多做的少

13. 自觉主动开展工作 VS 推一推动一动，不推不动

14. 团结协作/共同成功 VS 本位主义/个人英雄

15. 中高级管理者注重管人 VS 中高级管理者注重管事

16. 管理成效来源于管理者尽职尽责坚持不懈 VS 管理成效来源于管理技术方法

（二）.管理改进的理念和方法

1.     1+1>2/提高合作力的方法：导演+指导+激励=让下属/合作者都进步/成功；

2.  提高执行力的方法：执行力=责任心+作态度+能力。只有提高了责任心和积极的工作态度，不断解决工作问题，就会锻炼提高能力；

3.  提高责任创造力的方法：职能管理  80-90%责任在部门， 10-20%责任在领导；

4.  明确管理者职责的方法： 10%个人做事，20%计划考核， 20%组织协调， 50%指导/培养下属成长；

5.  证明责任心和价值的方法：注重目标效果，把工作达成目标，做出效果来；

6.  提高执行效率的最佳方法：上级事先把要求列入计划，让计划执行者和监督者都知道，由计划监督者监督计划执行者的执行情况；

7.  提高管理效率的方法：管理技术工具只占10-20%的作用，管理者辛勤实践和坚持不懈地努力占80-90%作用，不付出辛苦的努力，再好的管理技术工具也发挥不了多大的效果；

8.  脚踏实地的方法：坚持 “先付出后回报”，“先严格后宽松” ， “先加压后减压”， “先眼前后长远” ， “重做不重说”，“倡导与要求分开” ”，“战略远景与资源能力结合”等原则 ；

   （三）.组织化管理推进的工作

上半年组织化管理的工作

1.  商业总部学会使用计划管理工具，使计划成为工作牵引力；

2.  商业总部学会使用考核管理工具，使绩效考核成为工作督促力；

3.  商业总部中高管人员学会运用面谈方式，达成上级对下级的指导和上下对工作任务的认同；

4.  商业总部中高管人员学会运用会议工具（例会、述职会、计划绩效面谈会），使大家展现自我，获得公平公开公正的信息；

5.  商业总部运用绩效考核在过程中不断督促，提高效率和目标达成率；

6.  商业总部考核与薪酬挂钩，奖优罚劣；

7.  商业总部开展部门之间竞赛，比学赶帮超；

8.  树立集团的管理正气，消除人情重、和事佬、责任心不强、工作不积极主动、管理不严格、等靠要等现象和习惯；

9.  商业公司组织化管理的成效被董事会认可；

10. 引进房地产公司总经理；

下半年组织化管理的工作

1.  督促商业总部领导自觉履行审核计划职责，把工作要求纳入计划管理，避免领导随意提要求发指示，打乱既定计划；

2.  引导商业总部领导运用周例会/绩效面谈会督促计划工作，表扬先进、鞭策后进；

3.  引导商业总部搭建领导班子，商量工作，分享信息，分工负责，共同承担集团领导责任；

4.  向实体推广绩效考核、绩效面谈会等管理方法，传授经验，促进实体管理水平提升；

5.  积极想办法，群策群力，应用绩效考核手段督促实体采取有效措施，扭转了上半年拖欠任务的局面，顺利完成年度经营指标；

6.  推动建立经营骨干人员培养体系和管理措施；

7.  商业公司初步建立面向战略目标的利益分配机制，落实提高薪酬水平；

8.  落实集团部分高管人员的薪酬定级和激励措施；

9.  引导完善集团三层组织架构（控股集团、业务公司、下属实体），划分责任体系；

10. 与6家猎头公司合作，为商业公司引进了业务副总经理、人力资源部长、董事长助理、培训经理等关键岗位人员，为构建核心队伍奠定基础；

11. 思考商业公司组织变阵，探讨面向战略的矩阵式事业部制的管控模式；

   （四）.组织化管理尚存在的不足

1.  领导是影响集团组织化管理转变的关键点：虽然商业总部的各级干部学会应用组织化管理工具和方法，但是管理思想和工作习惯还没有转变过来，只要不严格督促，行为习惯还会回到原来的轨道。要解决这个问题，必须从最高领导带头，各级干部层层督导，不可懈怠，要不断深化转变思想的措施，这项工作任重而道远；

2.  原有习惯阻碍组织化管理深化：在商业公司还是按照原有习惯编制计划预算，结果计划预算还是两张皮，没有充分合拍；经营任务下达方式；

3.  商业公司实体的组织化管理刚刚开始：商业公司总部与实体的工作习惯还没有转到计划预算上来，检讨工作还是就事论事，没有紧密围绕着计划预算；

4.  董事长和董事会成员等没有融入组织化管理中来，对组织化管理认识感受不深，也没有履行自己的职责（没有参与计划制定，没有参与对直管干部的考核）；董事长的言行会随时打破组织化管理体系，引发集团管理方式的摇摆和各级干部信心的动摇；

5.  人力资源管理体系还没有健全：人力资源管理体系没有重塑，力资源部长、培训经理到位后会进入正轨；

6.  关键岗位的人员还没找齐：百货总经理、物流中心经理、营销经理、公关宣传经理、商业开发经理、超市生鲜熟食主管等关键岗位还没引进，要继续进行；

 

    在2009年商业公司和房地产公司双双超额完成经营任务，我没做什么事，也没做多少事，可是整个集团上下都感受到组织化管理带来的变化，中高级干部的素质和能力得到了明显的提高，大家分享成功/进步的喜悦。

 

    我在述职时说：“在取得的成绩中，99%是大家的作用，1%是我的作用，让大家都成功就是我的管理之道”。