看到咨询界推崇麦肯锡的绩效管理课件，好像谁拥有这个课件谁就会指导做计划管理工作似的。课件前一部分讲计划制定的流程和职责分工，后一部分讲绩效考核的流程和职责分工，但是我相信绝大多数人仅看明白计划制定的表面内容，自己一实践就知道自己只掌握到了固定的（死的）内容，如何有效驾驭计划管理的方法（活的）还远没有搞明白，还是不会做计划。也就是说，仅仅看本计划管理的书是无法学会掌握计划管理的技能，这说明在管理实践过程中仅知道流程和方法是远远不够的，还需要过程中随机应变，驾驭计划与实际工作有效结合过程中的人和事的经验，这需要实践积累。

我在企业从事十五年的管理工作，现在做管理顾问，帮助企业建立过计划管理体系，我就说说我是如何教授企业管理人员学习掌握计划管理工具，从而提高企业的计划管理水平的。

我为一个年经营额12个亿的企业集团做顾问，面临职责不清、授权不够、一把手累得要死，下级管理人员能力偏弱等国内企业常见的问题。为了解决职责不清、授权不够、一把手对下属不信任、培养下级能力等系列问题，我从计划管理入手，帮助他们真正建立计划管理体系。

以前这个集团做过计划，有形无实，存在着许多问题。比如：月计划制定了就不修订；集团只有月度计划，没有周计划，部门的月计划检查点都设在月末，中途缺乏有效督促；集团计划是各部门负责人拟定上报，集团汇总下达；各部门几乎都能完成计划，但集团工作没什么起色；月计划制定完成在每月的中旬，时间性不强；集团领导不亲自审核督促计划工作；计划完成效果没有与考核挂钩等等；我协助集团领导，有针对性、系统地开展了一系列的计划管理的改进工作，在这里我只做简要说明。

1、为了更有效地推动计划管理工作，我建议设置计划考核办公室，负责集团战略分解，年度计划、月计划和周计划制定的审核，集团部门以上负责人和实体总经理的考核等工作。

2、在重新梳理年计划和月计划的基础上，指示计划考核办公室增设周计划，教授计划考核办学习编制周计划的表格（格式、要素、要求）和审核要诀；

3、教授指导各部门负责人学习编制月计划和周计划，实行一周，发现各职能部门负责人对周计划的表格格式和要求理解不一样，制定的计划在时间、内容、检验点和责任人不清晰，我指导各部门负责人不断改进；

4、指导计划考核办根据集团年度计划和月计划执行情况，修订下发月计划，由各职能部门负责人根据集团月计划和本部门职责拟订周计划，上报计划考核办审核；

5、教授指导集团领导参与月计划和周计划的审核和督促；

6、加强计划工作的时效性，将原有的月计划的月中旬拟定核准，改为月末拟定下达下个月的计划；

7、开始时，计划考核办要求集团各职能部门负责人每周六下午下班前提交下周周计划，这样做预留给计划考核办和集团领导的审核时间太少，造成计划简单汇总下发的现象，不利于计划审核把关；故指示计划考核办将各职能部门提交下周周计划的时间改为每周五下午下班前；

8、集团各职能部门负责人能按时制定周计划了，执行中发现计划都能完成，但是工作却达不到目标效果。我指导计划考核办和集团领导在计划内容的检测点上下功夫，加强审核，并加大各部门直接上级对部门工作效果的考核权重；

9、把周例会作为计划管理推动手段，以前在周一例会上决定本周工作，现在周计划已经安排好了，集团领导围绕上周计划完成情况，对表现好的部门负责人给予表扬，让他分享经验心得，对表现不好的部门负责人给予批评鞭策，让他检讨没做好的原因和今后改进措施，创造计划管理“比学赶帮超”的工作氛围；

10、集团工作以计划预算为核心来开展，月度经营分析会和绩效面谈会都紧紧围绕着月计划，对集团各部门和实体的工作完成情况进行评估和点评，并辅以考核手段；

集团的计划改进工作进行半年来，集团各部门和实体负责人的精神面貌和工作积极性大为改观，干部能力提升显著。集团总体经营指标超额完成，绝大多数实体都完成和超额完成经营指标，在督促下，未完成经营指标的实体工作改进和业绩效果提升明显。原来集团是靠着领导在督促着实体总经理，各部门职能发挥不出来，发出的指令实体也不买账，现在集团对实体的月度经营分析会和绩效面谈会都是由集团各职能部主持质询（开始时是部门负责人，后来是部门分管成员），集团的管控职能得到了应有的体现，经营效果提升显著，得到老板和董事会的充分肯定。