我最近服务的这家中型民营企业，由小到大，显示出老板/实际控制人的个人对市场的敏感和冒险精神的能力，企业越大，他的时间精力越不够用，身体越感疲惫，越觉得任命的下级管理者没有执行自己的意图。老板不善于沟通协调，内部矛盾协调不了，就只有向外部寻求解决办法，聘请职业经理人、聘请咨询公司，但是很快发现，只要集团对下属业务单元一管，内外文化就发生激烈碰撞，职业经理人就觉得没法做事，老板只有要求原有人员不要过问这部分业务，在绝对不管（连正常监督都不要）的情况下，职业经理人才能按照自己的想法做事。长期下去，就可能形成没有监控下的个人权力和欲望的膨胀，在企业发现问题不得不监管时，职业经理人很可能负气出走，原有的人员不熟悉职业经理人的管理方式，企业就会因人而异地抛弃职业经理人的管理方式，又回归原来人员的个人化管理习惯，管理变革又回归于零，人际关系一定比以前还差，这是个管理变革的怪圈。

    看过冯仑的《野蛮生长》，感受民营企业家的成长历程和反思，尤其谈到民营企业老板的习惯转变问题，正中许多民营老板的要害。

    我在民营企业从事管理工作15年，为民营企业做咨询顾问的时间最多，深切地感受到在民营企业管理不成熟与成熟阶段的差异特征非常相似，企业的不成熟阶段，民营企业的老板们习惯做事，关注的都是事，被事推着走，满足于做事的快乐，是企业的事务总管；企业的成熟阶段，民营企业的老板们习惯驾驭人，关注的都是人和制度，监督着经营计划和预算的执行，满足于培养人的快乐，才会成为企业家；

    民营企业的老板们都是个人拼杀出来的，个人英雄主义和江湖色彩强烈，别人搞不定的事，他出马马上搞定，个人技能相对全面，成就感强。但是，他没有分析这种“超强能力”现象背后反映出的问题，由于岗位分工和授权不明确或随意改变，下属做事经常没有作主的权利，只能向老板/上级请示定夺，老板/上级站在权力的巅峰，掌握着下属没有的资源，所以他们一出马，当场就能做决定，事情就搞定了；或者下属不愿意担当责任，故意把事情推给老板，老板浑然不觉地成了下属的做事工具。这未必说明老板/上级们有能力，他们通过做许多本来是下属应该做的事来满足自己最重要和个人英雄主义的虚荣心，使得他们每天很忙碌，时间不够分配，久而久之累得满身都是病；下属没主动做事的权力，在朝令夕改的指挥下，无所适从，他们的能力很难培养，得不到锻炼成长，能干的人会离职寻找其他发展机会，不能干的人甘愿做推一推动一动的人，老板/上级埋怨手下无能人。

    实际上，老板/上级们做的事中80%是原本下属分担的责任，20%是自己应做的事，由于把主要精力都放在不属于自己应该负责的事务上，应该做的事务就没有足够的时间，捡了芝麻丢了西瓜的事情时有发生。所以说，民营企业老板/上级们关注事而不关注人，就只能被事推着走，一旦没有事就难受得很，就会找出许多事来忙，这些事未必是他要做的事。

另外，企业管理一直处在人治的不成熟阶段，一旦企业老板/最高控制人出了事，企业的新领导不能服众，就会出现群龙无首、内部争斗、一盘散沙、分崩离析，协调不了内部矛盾，企业只有分家分散经营，走向没落，四通集团就是典型案例，鑫海集团、均瑶集团还在飘摇，是否没落需要时间的检验。

    企业实现管理规范的路是充满文化习惯的冲突和变革的波折，不会一帆而顺的，管理变革的瓶颈不在于下级员工，而在于老板本人，老板的个人做事习惯不改变，职业经理人、聘请咨询公司也无能为力。因为是要老板一做事，就会按照原有个人化管理的习惯行事，就会与职业经理人、咨询公司所倡导推行的规范化管理相冲突，否则老板就不会做事了。

    企业的老板要转变为企业家，必须从转变自己的习惯入手，就像冯仑说的“企业家要学会自我管理，懂得自律，管理好企业首先要管理好自己，”，要想成为大企业的老板们，扪心自问：我能改变自己的习惯吗？我能克制自己去适应组织化管理的要求吗？我能做到改变自己来成就企业吗？如果企业的老板能做到，坚持持久地做下去，他就可以提升企业的规模和竞争力，把个人和企业做到“伟大”的境界。