岁末年初“东新恋”的跌宕起伏，和发生在近段时间的集体返航事件，使东航成了国内曝光率最高的企业，媒体的质疑和公众的拷问都在考验着东航的诚信，影响着东航的品牌，网上甚至出现了拯救东航的声音。东航需要拯救吗，能拯救吗？作为东航的一员，自己也面对着亲友的询问和内心的焦虑。同时，企业在处理上述事件的一些做法，也引起了我的一些思考。

    东航恋的初战失利和返航事件俞演俞烈的负面影响，虽然存在一些更深层次的原因，但我认为首先表现为东航在危机管理上的不成熟。而事实上，东航在危机管理和危机事件处理上的问题已是“冰冻三尺、非一日之寒”，早在2004年发生的“包头空难”和连续出现的飞行员辞职事件中，其在处理方式上就饱受非议。

    英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特说"预防是解决危机的最好方法"。企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感。俗话说：“人无远虑，必有近忧”，企业也是如此。超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。微软公司提出“微软公司距离破产只有十二个月”，华为在公司业绩强劲增长的同时，其总裁任正非却大谈危机，国内外很多公司也都在推行“末日管理”，其目的就在于让企业内部从高层管理者到低层员工意识到他们时刻面临着潜在危机。而在我们的周围，在我们的领导和同事中，却鲜有人真正具有这样强烈的危机感和使命感，更多的却是对待遇、对环境的不满和对公司发展前景及个人前途的悲观。甚至有人认为东航被国航等其他航空公司兼并了更好。我认为，要避免以上事件的发生，提高危机应对能力，东航应该从以下几方面做好工作：

    一是增强广大员工对东航的认同感和归属感。其中很重要的一点就是将危机意识融入企业文化之中，注重在日常工作中强化全员的危机意识，才能够提高企业抵御危机的能力，有效地防范危机的发生。而且，树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，还要在行动上体现出来，这就要对管理人员和员工进行系统的危机教育和培训。这既包括对员工进行普及性的教育如安全教育、居安思危的观念教育，又包括具体应对措施的培训。伊索寓言里有这样一则故事：森林里有一只野猪不停地对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了不解地问：“现在没看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢？”野猪回答说：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及啦！”。野猪抗拒被捕猎的利器，不是它那锋利的獠牙而是它那超前的“危机意识”。东航之所以近年来危机事件频发，与其缺少危机意识和危机管理能力是有必然联系的。

   二是营造具有包容性的企业文化。企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。当前，国内外市场的激烈竞争和企业间的并购重组已经成为一种主要的经济现象之一。面对这种情况，包括航空公司在内的所有企业都迫切需要提高自己的内部凝聚力和外部竞争力，从而谋求在新形势下的生存和发展。这了实现这一目标，企业就必须进行结构性的变革，而变革的核心就是要构建强有力的企业文化，这已经成为一种共识。北京交通大学经济管理学院企业文化研究所所长黎群博士认为，在企业的并购重组中，并购各方企业文化不能很好融合是其中一个很关键的因素。并购企业间如果在企业文化上存在很大的差异，并购后的企业便很难统一管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的效益。企业在完成重组后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突。从东航历次并购的情况来看，由于大多数都是在政府主导和推动下进行的，因而整合的难度更大。以2002年的民航大重组为例，虽然同属于民航总局直属企业，但由于所处地理位置差距较大、管理体制也有所不同、企业在长期发展过程中形成的文化传统差异明显，还有领导人的风格也有区别等等，处于并购方的东航与处于被并购方的西北航和云南航，在企业文化方面存在着必然的差异性，可以说是个性各异。从本质上来讲，当时的东航和西北航、云南航的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化。民航资源网是民航业内很有影响的大型门户网站，在其中开有BBS形式的国内各家航空公司的论坛，当时被收购的西北航和云南航内出现了两种的基调，西北航的员工认为并购重组动作不快，而云南航的员工一致反对被纳入东航，而东航内部对能否顺利整合也疑虑重重，三方一度在网上展开互相攻击。后来一度传出因为云南航强烈抵触重组，云南省政府曾派副省长到东航总部商谈由当地政府重组云南航的传闻。随后又发生了“11·21”空难是云南航的责任还是东航的问题的争论。因此，这就要求东航管理层除在机队、人员、机构等方面进行快速整合外，要站在更高的层面上，以海纳百川的胸怀进行文化的整合，增强东航的凝聚力和向心力。众所周知，上海人在国人心目中的印象一直是小市民气，小家子气等等，在网上也经常能看到反感上海人的文章，因此，作为总部位于上海的东航来说，这一点尤其重要。首先，作为重组后成立的新东航，要摒弃地域的界限，建立能为广大员工所普遍认同的文化，这就要求对既有文化进行梳理，即对原东航、西北航与云南航的历史和现状，特别是对各企业在实践中产生的观念和意识，进行系统深入的回顾、调查、分析和研究。对于已经被员工普遍认同的文化要素，要以企业发展战略为基准，将符合企业发展战略要求的文化要素保留下来；其次是管理层要身体力行，作实践新东航文化的实践者和先行者，只有这样，才能使新的企业文化逐渐扩散、渗透到企业员工中间，成为广大员工普遍认同和自觉遵循的理念和行为方式，成为未来真正起作用的新文化；最后，是要给予企业文化以制度保证。制度作为企业文化中间层次的企业制度文化，是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础。因此，企业文化的建设绝不是搞几条大标语口号或请个咨询机构就能解决的，在企业并购重组的过程中，企业文化的最终真正融合，反映在企业文化理念层的融合，而其前提是企业制度的整合。

    三是建立完善的危机管理机制。组织结构是企业进行分工、分组和协调合作的一种形式。自从企业出现的那天起，企业的组织结构就与之相伴了。任何企业都要选择特定的组织结构形式。好的组织结构形式能够促进企业高效运转。当前，我国企业在组织结构、组织功能等方面的问题日渐突出、亟待解决。与国外大型企业大量采用事业部制的现实相比，目前，传统的直线职能制依然是我国企业组织形式的主体，很多的企业仍然在采用这一传统的组织结构形式。基于历史的原因，东航目前采取的仍然是直线职能式的组织机构。这种组织机构模式以生产保障为中心，因其横向职能部门之间的联系较差，容易产生矛盾，职能部门和直线指挥部门之间目标不一致，也常常需要协调，职能部门无指挥权，事事要请示报告，使直线指挥人员往往忙于应付具体事务，无暇顾及组织的重大问题。在处理正常事务的情况下，其能够保证企业的正常运转，但在紧急情况下，却会因为层级过多，信息传递过程较长，往往会影响工作的效率。而且，这一组织形式由于过分强调职能管理，又往往会造成企业同部机构臃肿。机构臃肿的具体表现为：组织层次繁多，部门林立，负责执行信息传递和监督基层员工的中间层次管理人员众多，等级区分严格，从而滋生官僚习气。这一点在东航表现得尤其明显，2002年民航业大重组后，东航集团划归国资委主管后升为副部级单位，原来只有几十个人的集团公司在机构和人员设置上不断膨胀，其中原东航集团总裁办公室改为政府色彩浓厚的“办公厅”。到2003年底，东航集团编制一度扩张至500多人，仅副局级以上的干部已达70人之多。这加剧了人浮于事，办事拖拉的官僚习气的蔓延。同时，各分子公司为便于工作协调，在机构设置上往往与总部相同，这导致分子公司的各部门在向分子公司管理层汇报工作并接受考核的同时，还要受总部相应部门给出的指导和要求，由于分公司和子公司的部门并不由总部进行考核，他们不会对总部相关部门提出的要求承担严格执行的责任，在联合重组后，东航的管理半径急剧增大，管理层次进一步增多，问题也更严重。因此，东航要提高危机管理的能力，必须减少管理层次，优化组织机构。设立专门的危机管理机构并对危机管理的职责进行了明确，而且这一机构要具有在紧急情况下从全公司范围内调集资源的权力。并且建立由公司总裁、总部各部门及分子公司主要负责人组成的危机管理网络，负责重大危机事件的处理、危机管理制度和危机预防措施落实情况的监督检查。在国外，一些大公司都设有专门的危机管理机构或品牌管理等类似的部门，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。在中国企业家的眼里，企业危机是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。所以，一旦发生危机事件，表现出来的总是疲于应付，甚至于出现前后互相矛盾的说法和做法。

    在机构建立之后，还需要建立一整套科学的危机管理机制。内容包括：首先是建立预防危机的监测预警系统，对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，防患于未然。其次是据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等，事先拟定的危机管理计划应包括：（1）任命危机控制和检查专案小组；（2）确定可能受到影响的公众；（3）为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；（4）在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见；（5）把有关计划落实成文字；（6）对有关计划进行不断演习；（7）为确保处理危机有一群专业人员，平时应对人员进行特殊训练等。根据有关对全球工业500强企业的调查显示：发生危机以后，企业被危机困扰的时间平均为8周半，未制订危机管理计划的公司要求制订危机管理计划的公司长2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，未制订危机管理计划的公司同样要比制订危机管理计划的公司长2.5倍。可见，制订危机管理计划十分重要。这一方面，总部及各分子公司有一些如航班不正常、重大不安全事件等的应急预案，也都成立了相应的组织机构，但缺少系统性，组织性也较松散，仅仅局限于就事论事的阶段。第三是为了提高全员的危机管理技能，有必要将危机管理计划印发成文件或手册下发，由危机管理部门进行有针对性、有侧重点的危机管理培训。同时，有了检验危机管理计划的有效性，还可以进行演习。

    四是提高快速反应能力，减少危机对企业的影响。由于危机往往具有突发性、危害性、公众性和紧急性等特征，因此，对危机的处理必须坚持“四个一”的原则，即预防第一、时间第一、公众第一、诚信第一。任何危机的发生都是由小的隐患积累而成的，所以，做好对危机的预防，其成本远远小于危机发生后的处理成本。而在危机发生后，一定要把在第一时间作出反应，因为在任何危机事件发生后，媒体和公众最关心的都是当事人的反应及所提供的信息。所以一旦危机发生，要迅速研究对策并在第一时间作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，强化各项解决危机措施的力量，就能防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程，减少危机的损失。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。在这一点上，有我们需要吸取的教训，就以东航飞行员绝食事件为例，首先，这件事情本来可以避免，因为国内飞行员资源的紧缺早已显现，公司本来可以早做准备，如加强思想引导、提高飞行员待遇、提前制定飞行人员引进培养计划等等，在这一方面，前面讲过国航等一些国内航空公司都已经采取措施，而东航却迟迟未见行动，甚至于出现飞行员集体罢飞的情况下都没有及时反应，以至于出现上述事件。而在上述事件出现后，公司也未能把握时间第一的原则，迅速做出反应，而是一拖再拖，导致事件升级，在国内外都造成了重大的影响。坚持公众第一的原则，首先要维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益，诚恳地接受批评，创造妥善处理危机的良好氛围才会淡化矛盾、转化危机。这可能会损失公司短期的利益，但却能获得长远的发展。在实际工作上，我却发现在处理与旅客有关的事件中，我们往往片面的强调要维护公司的利益，却忽视甚至于损害了公众的利益，其带来的结果往往是对公司形象的危害，在对“包头空难”的处理上也存在这样的问题，以至于媒体出现了一面倒的讨伐声，遇难者家属更是国内外四处上诉，严重影响了东航的声誉。诚信是一个企业持续发展的源泉，任何欺诈行为只能对企业造成致命的伤害。面对危机，企业应该开诚布公地说明事情的原委，在舆论的监督下，诚信是预防危机的软武器，一旦缺失则意味着危机的来临。树立诚信的企业形象，需要通过企业提高自身社会责任感来实现。如果从一种宏观层面看待危机管理的过程，危机处理是危机已经出现苗头后的弥补，而提高企业社会责任感才是医治之本。

    危机带来的滞后影响绝非一朝一夕可肃清的，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响，如果危机善后工作处理得好，可以广泛建立企业与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，获得相关公众的理解、谅解和支持，借助危机提高知名度的同时扩大企业的美誉度。企业对其经营管理活动进行的改进，主要是根据在危机处理过程中发现的问题和总结的经验来进行的，也才能达到举一反三的效果，否则，相同的危机事件只会一再地发生在东航的身上。这就要求企业在进行危机总结的时候，如果发现其组织内部信息沟通不畅是危机事件发生的根本原因，则其要进行的改进包括重新设计企业的组织结构，强化组织内部的信息沟通渠道和反馈渠道，从而避免因信息沟通不畅而再次引发危机事件；如果发现是其员工素质低下而引发的危机事件，则改进必须包括对员工的考核和培训，甚至进行必要的更新；如有的企业发现是经营战略引发了危机事件，则必须改变其经营战略，以免重蹈覆辙等等。危机总结对制定新一轮的危机预防措施具有重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

    五是建立良好的社会公众关系。某种程度上，危机是舆论的危机，赢得舆论是化解危机的重要因素。公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。这里以东航返航事件为例，2008年3月31日和4月1日，当东航云南分公司飞往云南省内的21个航班集体返航之后，东航一直未能及时以官方的身体正面做出回应。直到七天之后，在媒体和公众的巨大压力之下，在未充分调查，拿出事实依据的情况下，匆匆做出“天气原因”的解释，而事实并非如此。随着调查的深入和管理部门的介入，才不得不承认部分存在人为因素，最后确认主要是人为因素造成的。在以网络为媒介的信息爆炸时代，任何一时间和地区发生的事件，都存在以即时性的速度被另一地区所知晓的可能，掩盖真相的做法往往只会适行其反。唯一的做法，就是面对事实，积极调查，公布真相，真诚道歉，主动补救，请求原谅。

    建立良好的公众关系还有很重要的一点就是要履行社会责任。尤其对于东航这种中央企业来说更是如此。航空虽然是目前为止最安全的交通方式，但因其事故发生时死亡率过高、损失较大，所受到的公众关注程度也最高。我们会发现，无论是发生在世界任何一个地方的航空事故，都会引起各国主流媒体的关注。同时，东航作为国资委直接管理的中央企业，也承担着更多的社会责任。因此，要树立东航在旅客乃至公众中的良好企业形象，需要通过企业提高自身社会责任感来实现。“企业的社会责任，是指企业在追求最大限度的为股东赢利时，还应该负担起维护和增进其它社会利益的义务，这种社会利益包括员工利益、消费者利益、债权人利益、当地社区利益、环境利益、整个社会的公共利益等”。2007年12月29日，国资委向东航在内的中央企业下发《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，要求中央企业必须坚持以人为本、科学发展，在追求经济效益的同时，对利益相关者和环境负责，实现企业发展与社会、环境的协调统一，重点是履行在坚持依法经营诚实守信、不断提高持续盈利能力、切实提高产品质量和服务水平、加强资源节约和环境保护、推进自主创新和技术进步、保障生产安全、维护职工合法权益、参与社会公益事业等八个方面的社会责任。如果从一种宏观层面看待危机管理的过程，危机处理是危机已经出现苗头后的弥补，而提高企业社会责任感才是医治之本。这就要求在危机处理时，需要企业了解大众、倾听大众，与公众进行坦诚的沟通，切实把消费者的利益放在首位。在危机处理前，预防危机时就更应该以诚相待，取信于民，面对危机，企业应该开诚布公地说明事情的原委，首先要维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益，诚恳地接受批评，创造妥善处理危机的良好氛围才会淡化矛盾、转化危机。公众之所以对企业不满，给企业“制造”出危机事件，最基本也是最重要的原因就是公众感到在利益上受到了一定程度的损害，他们要运用新闻、法律武器，保护自己的合法利益。要想取得企业的长远利益，从危机爆发到危机化解企业应该更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。1982年秋季，在美国芝加哥地区有7人因服用强生公司的主导产品——“泰莱诺尔”突然死亡。后又经媒介传闻死亡者人数上升到25O人。一时间闹得满城风雨，弄得人心惶惶，使“泰莱诺尔”胶囊的销售和该药品公司的营业陷入困境。强生公司面对危机十分重视事件对公众的利益的影响,于是一方面通过新闻媒介把调查结果和公司为此所做的努力告诉社会公众；另一方面宣布收回各地所有库存药品。同时推出带有易于识别的“防污染包装”的全新药品，并向受损失的公司和个人免费提供。虽然此举使公司损失了5O万美元，但是，由于公司的诚意和努力得到了社会公众和新闻界的认可，使得强生公司在这场危机中转危为安，公司的美誉度和知名度有了进一步的提高；反之，如果强生公司一味采取强硬的态度，那么，企业信誉会因人们对中毒的恐惧而遭受巨大的打击。强生公司因成功处理泰诺中毒事件，获得了当年度美国公关协会颁发的银钻奖。

    作为东航小小的一员，我真诚的希望东航能及早走出危机的阴影，以一个负责任的企业重新出现在旅客面前。