联通拆分内定？

文/杜碧玉

中国联通目前已开始将C网和G网分开运营，在电信重组和 3G牌照发放的前夜，做出这样的惊人之举，实在让人费解。

一是不符合电信运营商“大经营”的发展趋势。电信企业转型过程中，企业内部机构调整一般是将原来按专业、业务划分的部门进行整合，重新按客户群和业务需求进行市场细分。中国联通的按业务网分开运营，反其道而行之，必然有其深层次的缘由。

二是两网分开经营，对企业内部资源的争夺矛盾会日益突出。从前台营销到后台支撑服务，都会存在哪个业务网优先的问题，因为人、资金、资源都是非常有限的。

三是联通统一品牌在两网分开经营下会被严重破坏。对于一般公众客户影响较小，对集团客户影响最大。在集团客户处于选择G网还是选择C网的两难境界时，会放弃中国联通，中国联通在与中国移动的大客户争夺中处于绝对的劣势。

四是中国联通内部陷入真正的左右手互博。从加强分网经营业绩核算来说，在经营营销部门设置项目团队是最佳的选择，既能合理利用各种资源，协调好各部门的关系，又能在项目团队之间展开竞争。采用部门分设，在目前国有企业普遍是职能管理为主的管理模式下，两个不同营销部门必然引爆企业内部的各种矛盾。众所周知，中国联通由于历史形成的原因，企业管理一直不如人意，各种派系或明或暗地存在，在企业发展方向存在变数的情况，这种拆分会引起内部权力的争斗。

中国联通C网和G网分开业务运营存在这么多问题，为什么还要进行，并且从集团到省、地市、县都进行分设专职部门或专人，充分反映有重要的目标需要实现。这个目标是什么呢?

1、解决中国联通内部的争议，通过分开两网运营缓解矛盾，进而逐步统一思想。

常小兵主政中国联通后进行整体战略的重新调整，加上原中国移动李刚加盟中国联通后，必然带来新政与旧政的矛盾冲突。2006年，中国联通取得不错的成绩，C网实现盈利，但总体来讲，尚有不少差距，特别是中国联通连续11个月在新增移动用户中所占份额连续下滑，加剧了内部经营战略上的分歧。为了缓和这种矛盾，采取分网运营可以让两个业务网分别实施不同的经营策略，通过实际成效来验证哪个经营战略思想更适合中国联通，最终树立集团权威，达成共识。

如果为了实现上述目标，两网分开运营是一步非常艰难的险棋。两个经营部门为了争夺优异绩效、验证自己的绝对正确性，在集团内部必然会制造很多麻烦，使中国联通复杂的人际关系更为复杂、更为微妙。因此，达到这个目标的可能性太小。

2、为中国联通两网拆分做实质性准备。

常小兵在电信运营企业多年，经历了中国电信改革的每一个重要阶段，亲手操持了邮电分营、中国移动剥离等具体事宜，不可能不清楚电信企业拆分的困难点和矛盾点不是人的问题，而是财物帐目清晰、财物匹配。人员调整安置是令人头疼的，但还可以通过做思想工作来解决。固定资产和财务问题确实是最难处理的，因为人是活的，是相对固定的，并且可以自我表述；而帐、物却是死的，也不是一时半会能够理清楚、说明白的。

当年邮政和移动从原中国电信分出去，很多问题都是涉及到物质、财产等所有权问题和实际价值问题，到现在有些地方还没有了结这些问题。

中国联通拆分应先核实各项资产、各项财物帐目、各项经营合同，保证财物匹配、人帐两清。现在操作人员分割只能增加下一步拆分的困难，让很多简单问题复杂化，人际关系紧张，员工之间相互猜疑和防备。

常小兵应该清楚这种提前对人员预分对企业现阶段发展的影响，这种分设部门的操作方式比宣布联通拆分的杀伤力还大。因为宣布拆分后，企业也就动荡一两个月，随着人员的调整到位，矛盾就渐渐淡化。采用部门分设，每个人不知道自己的下一步归属，又想为自己做好下一步计划，让他全身心地投入工作是非常困难的。中国联通这种拆分部门举措只能表明是一种无奈之举。

通过以上分析，联通G网和C网分网运营的目标只能是为下一步的拆分作准备，并且这种拆分要求来自于更高的决策层，不是中国联通自己能决定的。中国联通的拆分已经内定，何时公开，就等TD-SCDMA牌照何时花落谁家。