整合了大量社会资源的娃哈哈联销体系，是美国哈佛商学院唯一引用的中国渠道创新案例。有专家学者甚至认为，这是娃哈哈的核心竞争力，是娃哈哈持续成功的奥秘所在。

联销体成员对娃哈哈和宗庆后的鼎立支持，也是这两年宗庆后抵制法国达能强力收购的重要筹码之一。

的确，娃哈哈联销体系，是宗庆后本人的渠道创新之举，也是引领娃哈哈持续发展的重要因素之一，在特定的历史时期发挥了重要作用。但是，事因时移，伴随现代渠道的革命，特别在大城市，依赖经销商力量的娃哈哈联销体系，不仅不是娃哈哈的核心竞争力，反而可能成为娃哈哈渠道持续发展，攻占城市市场的阻碍力。

娃哈哈联销体系的组建和发展

在娃哈哈联销体系组建之前，与其它的食品饮料企业一样，娃哈哈先依靠国营糖酒系统分销产品，后来随着流通体制的改革，批发市场的兴起，娃哈哈充分利用批发市场中个体户新兴渠道力量的崛起，快速组建了销售网络。

但是，批发市场的个体户有以下难以克服的缺点：从业人员大多素质较差；只顾眼前利益，没有长远规划；常常拖欠企业货款；他们往往是做产品而不是做市场，各个区域之间冲货严重，市场价格混乱无序。

当许多企业面对无序的个体户批发市场束手无策的时候，1994年7月，宗庆后果断进行渠道革命，流通创新――史无前例的组建联销体系。

“永远坚持搞经销制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，甚至把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。”娃哈哈独辟蹊径，对批发市场里的个体户进行整编，组建了比普通经销制合作更加紧密的联销体系。

1996年后，为更深度掌控渠道，娃哈哈主动为原一级联销体发展二级联销体，这些二级联销体也享受娃哈哈的返利等优惠政策。

现在联销体基本构架为：总部——特约一级联销体—特约二级联销体（或普通二批商）—零售终端。一级联销体在自己的势力区域内，在娃哈哈的帮助并认可下发展特约二级联销体与二批商，特约二级联销体与普通二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一级联销体以争取到更优惠的政策。

让这个网络运转的核心是“价差体系”——通过制定严格的全国统一批价体系，保证各级经销商都能在价差中赚到钱。为维护价格的稳定有序，娃哈哈的货物编码、客户窜货保证金制度、销售人员连带处罚制度、市场督导巡视等一系列制度，在业界口碑不错。

在大中城市，娃哈哈不设二级联销体，如在上海城区娃哈哈只有一级联销体，经一批后就直接进入各超市、大卖场和便利店等各类终端。

在系列价廉物美的产品线支持下，在无所不在的广告支援下，在企业高层十年如一日的坚持下，娃哈哈充分发挥联销体销售网络优势，产品遍布天下。与一般连铺货都成问题的中小企业比较，娃哈哈渠道竞争优势明显。宗庆后本人则人被尊称为“织网大师”。

当年联销体刚推出时，许多经销商犹豫不决，娃哈哈销售人员经过一年半的艰难努力，说服了原大部分经销商加入了联销体系，至1995年底，娃哈哈联销体成员超1000家。至2008年，娃哈哈的一级联销体成员达2000余家，二级联销体成员超10000家。

娃哈哈联销体协议简介

   娃哈哈与特定区域资信状况好、销售能力强的经销单位，在友好协商的基础上，签定合作协议，组成联合销售体（简称联销体），该协议每年一签。

协议中规定，联销体成员责任：

1、结清历史欠款。2、给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。3、在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。4，不得以低于公司规定的最低价格出货。5、保证特定区域内的铺货、配送。

娃哈哈方的责任：

1、区域内独家供货。2、根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%，若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。3、保证金金额内最优惠价供货。4、产品紧张，保证金金额内优先发货。5、年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。6、负责广告促销等市场支持工作。

当年，该做法业内独此一家，有些经销商感觉娃哈哈变相预付款的做法过于强势，但是仔细分析，联销体协议对双方而言的确互惠互利：虽然经销商打保证金，并在保证金内发货的本质就是变相的预付款，但娃哈哈方给出了高于银行利率的返息，而且还有年末的模糊返利。

鉴于娃哈哈公司强大的产品力，价格力，品牌力等综合实力，许多经销商加入了娃哈哈联销体系，十余年来，与娃哈哈同呼吸，共命运。

娃哈哈实施联销体政策的优点

1、顺利清欠应收帐产款；在实施联销体渠道政策之前，娃哈哈的应收款余额上亿元，实施之后，公司的应收货款几乎为零。

2、资金及时回笼，资金周转速度明显加快；保证金制度是变相的预付款，客户要获得月底返利，必须每月主动回款，如此货款周转次数至少每年12次。

3、巨额保证金，成为公司重要的资金来源。（2007年，娃哈哈公司的客户保证金余额就高达五十余亿元）

4、流通渠道稳定有序：特定的区域保护政策，保证成员的根本利益，渠道稳定性增加。

5、市场价格相对稳定：保证金制度＋渠道的清理，以前混乱的价差体系变得相对稳定。

6、利用经销商当地的政府、媒体等人脉关系，减少不少公关等方面的麻烦。

7、有效的利用了经销商的资金、人员，仓库，配送等资源。

8、紧密团结了中国一批最有实力的经销商，共同绑上了娃哈哈事业的战车，整合社会资源，避免了直营渠道巨大的资金风险、管理风险、降低了渠道运作成本。

9、娃哈哈联销体系的组建，最重要作用的是，公司销售人员化被动为主动，从此摆脱了讨帐、要钱的沉重枷锁，节约了大量时间，而可以集中精力，调查市场分，析市场，开展各种各样的广告促销等各类市场推广活动。（注：娃哈哈的销售人员职责包括：订单、回款、客户管理、广告、促销等，是真正意义上的营销人员，联销体则主要承担专业配送商的角色）

概括起来，娃哈哈组建联销体系，关键优点是：其一，保证金变相预付款政策，化被动为主动，将经销商绑进了娃哈哈战车。其二，以最低的成本有效利用了经销商的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各项资源。其三，娃哈哈销售人员真正成为抓市场，重推广的营销人员，抓住了消费品成功的关键――市场推广，而不是客户推销！

娃哈哈联销体系的缺点

娃哈哈的联销体系的确在一定时期内，为娃哈哈的发展立下了汗马功劳，但不是娃哈哈的核心竞争力，不是他人难以模仿的竞争优势。

一方面，娃哈哈联销体本质就是变相的预付款经销体系，没什么奥妙可言，康师傅、王老吉等强势公司可轻而易举的学习模仿。

另一方面，联销体系本身有不少无法克服的缺点：

1、不利于企业新产品的推广。新产品市场风险大，联销体的资金风险更大，如果没有广告促销的强力支持，联销体成员不敢轻易进货，更不敢大面积铺市。事实上，娃哈哈瓜子，大厨艺方便面，非常咖啡可乐等产品的铺市率一直不理想，严重制约了这些新品的销量

2、不利于现代终端网点的拓展。农村小店等尚可能习惯于现款提货，但商超、便利连锁店拖欠货款越来越严重，许多联销体成员害怕资金的拖欠风险，轻易不敢向商超大面积，多品种供货。这就是许多人觉得大城市里的商超，娃哈哈的铺市、陈列老是不到位的深层次原因。娃哈哈的联销体政策适用于农村，但很难适用于现代商超渠道占主导地位的大中城市。

3、不利用淡季的铺点销售。淡季，经销商担心资金积压，沉淀，自然铺市、销售积极性降低。

4、不利于老产品的平稳退出。受到厂方和终端客户的双重压力，联销体的“杀跌”效应明显，一旦产品销售成下滑趋势，联销体的进货及铺市意愿显著降低，当年的娃哈哈营养口服液，近年的激活等产品，销量简直就是垂直落地式下滑。

5、娃哈哈额联销体系属于长渠道，中间环节多，企业的终端控制力弱。如对产品零售价格的控制，终端促销活动的开展和监控，娃哈哈的销售队伍可能力不从心。

6、最主要的，联销体不会自动提高产品铺市率，更不会自动提高销量，只有娃哈哈主力攻打的产品，联销体成员才愿意铺市，而没有广告促销方面强力支持的产品，既便产品品质很好，联销体一点也不买帐。如近年娃哈哈推出的精制果冻，哈哈牛奶等，无论城市，还是农村，一点影儿都没有。

是娃哈哈的强势产品、低廉价格、强势推广成就了娃哈哈强大的联销体系，让许多个体老板们发了大财；而不是联销体系成就了强大的娃哈哈。

娃哈哈强大的联销体系是“果”，不是“因”；虽然强大的联销体反过来也增强了娃哈哈渠道的竞争优势，但这仅仅起辅助作用，而不是主导作用。

联销体不是娃哈哈的核心竞争力，对娃哈哈一些新产品而言，对现代终端的铺市而言，反而是“阻碍力”。与可口可乐的直营、康师傅的“通路精耕”等一流企业的渠道比较，除了成本节约外，娃哈哈渠道的控制力特别是终端控制力反而是劣势。

对娃哈哈“联销体”变革的建议

2008年，宗庆后本人也不得不承认，“联销体系，本身是企业的渠道管理策略，在特定时间内具有相对竞争力，但不是核心竞争力，以后可能会有所变化。”

一旦没有畅销的产品，没有强力的广告支持，娃哈哈的联销体系就无法发挥强大的威力。联销体是娃哈哈的重要资产，能让娃哈哈畅销产品“遍布天下”，但不是娃哈哈“独步天下”的核心竞争力。

随着营养快线，呦呦奶茶，啤儿茶爽等城市型产品的推出，娃哈哈的城市渠道建设必须同步提升与完善。但是，以“预付款项”为核心特征的娃哈哈联销体政策，与大城市现代KA渠道“30－90”天赊销的商业惯例相矛盾。在KA渠道日益强势的今天与明天，娃哈哈的联销体政策应该要有所改变。

在二三线市场，娃哈哈不应固守原来的联销体系，应在现有的联销体系上继续创新，如参股或并购优秀的联销体成员，以资本为纽带，形成更加紧密的联合体。

在一线城市，娃哈哈应该给联销体成员给于一定的信用额度，鼓励新品在现代KA渠道的铺市、陈列和推广。娃哈哈甚至可以两条腿走路，在农村和中小城市坚持联销体系的建设与维护，在大城市则设立直营分公司，强化营养快线、啤儿茶爽等城市型产品的铺市，与现代KA渠道建立紧密的伙伴关系，增加人员、营销费用等方面的投入，以弥补联销体策略的不足。（摘自罗建幸《宗庆后与娃哈哈：一个中国著名企业的深度研究》一书）