拿破仑有一句话：当号角吹响时，要让你的将士们满怀着分享胜利的希望。这句话一方面突出了组织愿景目标的重要性，另一方面也突出了如何用人的问题。拿破仑是一个伟大的人，他这句话也激励了我们很多的组织和组织领头人去思考如何用人的问题。

"内部人"VS"外部人"

我接触过全国很多企业和企业家，特别是浙江企业，他们经过几年的发展，企业做大了，但是内部一些原来一起开始打拼天下的人，感觉到越来越不适应企业的快速发展；而外部聘请的人却又总是留不住。这时候企业的发展中，用人的问题上成为了首要瓶颈。这时候怎么办？

我们来分析一下，首先是我们怎么理解"内部人"和"外部人"。

"内部人"一般理解为初创期与老板一起开创企业的员工，这些人是企业的功臣，也是对企业最忠诚的。但是，当企业发展到一定规模、一定的阶段，需要更快更好地发展的时候，往往会发现"内部人"的思想力、知识面、能力已经越来越不适合企业发展的需要了，怎么办？

当然一些企业家也想到，用"外部人"来补充"内部人"的不足。"外部人"是指从外部引进的职业经理人。职业经理人和这个企业多年以来成长起来的文化、思维方式，包括工作规则、工作技巧等方面的存在着很多不同点，他们虽然很有才华，也不乏专业技能，但是大部分职业经理人待的时间不长，过了一段时间这些精英们就走了，特别是一些IT企业中情况更明显。从外部引进的专家和专业人员留不住，用一句土话来说就是，这些人总是与企业"不贴肉"。怎么办？

当企业发展到一定程度后，总是感到难以再像以前那样稳健、高效、快速成长了，绝大部分的表现是人出了问题，也就是用人的问题成了企业发展的瓶颈。

东部沿海发达地区的一些民营企业集团，有一个产业以一业为主、立体多元化的企业集团群体，他们业务领域相对宽泛、地域也比较广。这样就有一个十分现实的问题，那就是人文文化相当复杂或者叫非常的丰富。

我们可以想象一下，在这样的企业当中，他们要想有效地融合各种文化，有效地处理好内部与外部、老人与新人之间的关系，是多么地艰难。

可是我发现了这样一个现象：就是这些东部沿海民营企业集团中，原来与老板一路打拼下来的"内部人"，能够和谐地与后来陆续引进的数十、上百位职业经理们一起，创造着越来越强盛的事业。这其中一定蕴藏着许许多多的密码。

观察分析这些集团，有一个共同的特点：他们的成长发展过程，是不断打破用人的陈规陋习，逐步敞开大门、面向全国和全球引进职业经理人的过程，也是他们人才结构不断"混血"、人文文化不断丰富、外来优秀经营管理因子不断得到吸收、思维方式和经营理念不断升华、经营管理思想不断成熟的过程。他们不断引进职业精英，"内部人"与"外部人"取长补短，十分和谐地通过科学民主决策，用系统的方法来控制企业规模的迅速发展的成效。

在这种企业集团当中如何使原有的"内部人"和新引进的职业经理人和谐共处，也就是如何用人和留人的呢？

透视用人难题

* 一种表面现象

一个组织的用人从表面上来看，会表现出新来的人、外部的人、强人、能人留不住。企业发展到一定阶段后，我们有心引进的一些人才、想留住的一些人才，给他丰厚的薪水，可是短则半年，长则三年，他走人了。这个现象十分普遍，也是很多老板的烦恼。

* 一个内在困难

事实上这个表象的背后是这样一个课题：如何面向公司整体价值最大化来将合适的人用在合适的岗位上，竭力地发挥他们的价值，而这种价值的发挥正是留住人心的最大前提。这是要从内心去思考的一句话。

* 一条逻辑思路

这些集团中有一个用人的逻辑思路，已经成为每个层面的管理者面对人才的基本态度和观念。如果这一条逻辑思路不能融入到他们员工的脑子里去，看上去再好的激励手段、措施和策略，最终都不能实现好的结果。

面对用人难题，他们是如何理出逻辑思路的呢？如图1，要想员工能够和你打拼天下，首先要让员工有安全感。有些人可能会想到保险之类的东西，但事实上，员工最大的安全感在于这个公司、这个老板有没有指明一个很好的发展愿景和目标。某集团就在这样一个问题上，员工面向未来的价值选择和公司价值选择两者之间是统一的，这就是他们的一致性原则：员工和公司的价值取向达成一致。只有在这个一致性原则的激励下，员工才能够产生久远的积极性和创造性。员工的价值趋向是和公司的整体发展战略、愿景目标结合在一起的。当这种久远的积极性和创造性形成以后，一个组织的强大的保障力量就形成了，这样才能真正寄希望于通过这个组织去实现公司的做强、做精、做长久，才能基业常青。

在这些集团的所有用人的"道"与"术"当中，这是一个很重要的逻辑思路。如果一家集团的各级公司的总经理们和人力资源管理者脑海中没有这样一个思路的话，这家公司的用人肯定成问题。

* 一个本质问题

为什么说用人很难，本质上就在于它研究的对象是员工。员工是人，人是社会活动当中最活跃的因素；更难在你需要打动20%骨干员工的心来产生主动积极性；再上升一个层次的核心是难在留住骨干员工的心。心是你看不到摸不着的，是根本无法掌控的。

在一个企业当中那么多的员工，怎么样把大家的心能够统一起来？我们先从组织的原点问题开始，探讨如何统一这颗"心"。

可以反过来问，我们的组织为什么存在？在我20多年的工作过程当中，十分明显地观察到有时候员工表现出来的一种心理状态是：跟大家搞在一起做事情太累了，宁可自己一个人来做；可是很多事情一个人又做不了，必须进行专业化分工协作。这种现象比较多，也是正常现象，也是组织产生的一个原因。

认识组织三要素

一个组织的存在必定有它的价值。一件事情当一个人能做好时，一定不需要形成一个组织去做，但是当你要做得更宽泛更大，与更多的人打交道时，就会慢慢形成组织。

组织存在的必要性有三个要素：一群人围绕一个共同的目标；组织中每个人都有一种为实现组织目标而做出贡献的愿望；每个人都要心灵沟通，即信息共享。当具备这样三个要素时，一个组织存在的价值就体现出来了。

按价值贡献进行价值分配

一批人为了共同目标聚集起来，每个人都有做贡献的意愿，互相之间形成互信、互认、互赖的融合与协同。而人是一个最活跃的因素，必须进行合理的激励，我的理解就是按价值贡献来进行分配。这样就得出了组织的核心命题：从价值创造，到价值评价，再到价值分配。这三个因素就是人力资源管理的真正内涵，即人力资源管理的依据是：能够促进组织当中每一个人去创造价值，同时能够对这种价值进行客观评价，在此基础上能够进行合理的价值分配。这就是人力资源管理中的一个典型价值链。

那么价值创造、价值评价和价值分配当中的原则是什么？一定是谁创造价值，谁就应该得到价值分配，以此来激励员工多做贡献，创造价值。

但是在这里面有很多容易使人眩目的误区。比如说，我们购并一家企业可能仅要半年，但是整合一家企业可能要花三年，这就是其中的道理。可能有一批人，工作得非常辛苦，成天到晚忙得不可开交。但是一个月下来，真正对公司的产品研发、市场开拓、经营业绩的提升有没有价值？你会发现很多工作是无效劳动。这就引出一个绩效评价体系的问题，如何客观有效的评价。

为什么很多企业会产生这些现象呢？是由于有的老板、管理者就是喜欢员工这样忙。久而久之就形成这样一种文化，员工很聪明，为了加工资、提职务，怎么办呢？他就一天到晚忙个不停，表现给你看。我把这叫做"抢眼球"的一批员工。抢领导的眼球，因为领导喜欢看他这样匆忙，而且表扬这个人是劳动模范。其实现在我们的企业家这样想就"土"了、错了，不应该把工作很辛苦、很累的就叫劳动模范。这就是观念和理念的转变非常重要，因为不是说成天到晚忙的人就是价值最高的人。恰恰我们的价值评价再也不能完全以工作量来评价。

那依据是什么呢？只有在价值贡献有一个客观有效的评价以后，才能保证价值贡献和价值分配之间真正的合理与均衡。

为什么叫有效的价值贡献呢？因为指的不是以工作量和个人工作目标来衡量价值，而是以对组织目标和整体绩效的有效促进来作为判断标准。

什么叫价值分配呢？可分配的价值比较简单，价值要素当中主要包括机会（职业生涯发展的机会）、金钱（年薪、奖金）、名誉、更大的权力、地位（包括在企业中的地位和社会地位），还有一个很重要的就是对于信息的掌控力（这是很多人受到束缚的一个重要因素）。这就是为什么有些人发展到一定程度，自己把自己束缚了，由于他的信息不对称，信息量掌握得不够，当他发表意见时，没有人听他讲更多的话，因为他说得"不着边际"。所以关于信息的掌控也是企业可分配价值的一个重要因素，特别是许多企业上ERP、信息化系统以后，这就是现代企业特别要关注的一个管理要素。德鲁克大师在晚期讲到未来企业管理发展的一些重要手段和方法的时候，也特别强调了企业信息化的问题。就是组织存在的价值三要素当中不可缺少的一个--通畅的信息沟通机制。

构建研产销抱成团的企业组织

价值创造、价值评价和价值分配究竟是怎么体现在企业整个经营管理的活动当中的呢？我们把企业分成三类职能：核心职能、支持职能（或叫协同职能）和服务职能。我的观点是：研产销这三大核心职能必须抱成团，一体化协同到一个目标，成为组织的核心，就是争夺市场份额的最大化。这个抱成团的组织是一个同心圈：最中间里圈的研发、制造、营销是核心职能。第二圈叫协同职能，在从研发到生产再到实现市场营销这个过程中还需要有采购、储运等协同的职能。它本身并不一定是企业争夺市场的外显的核心要素，但是一定是这三个核心要素中不可或缺的。最外面层是第三圈，企业的所有其它管理职能机构必须统一于整体为争夺市场的目标而服务，即为核心职能的实现和为协同职能的共同实现来构建整个企业的运行大循环。在这个过程中，涵盖了企业抱成团的三个层次的内涵。

核心职能统一于争夺市场研发、制造、营销这三个核心职能必须统一到争夺市场的目标上来。

支持协同职能统一于核心职能

核心职能是靠支持协同职能来支撑的，包括基础工作，如采购、储运、仓储、内部调配等。

服务职能统一于核心和协同职能

支持协同和核心职能还需要有其它的职能来支撑，这就衍生出战略管理、财务管理、审计、人力资源管理、信息化、法务、后勤、公关等很多服务职能。协同职能统一于核心职能就是用协同职能来支撑核心职能的实现，而他们的共同实现得益于服务职能的实现。

作为一个管理者，在理解和评判每一个责任单元的价值的时候，一定能得出这样的结论：企业必须倾斜于研发、制造和营销，如果这三个核心职能弱了，其他职能再强，也都是在"演戏"。

当一个企业在市场竞争的优势缺乏时，其它功能越强，企业可能越是被糟蹋，文化也越混乱。但是反过来，当企业的营销能力和市场占有能力比较有优势的时候，要形成差异化竞争的时候，支持职能和服务职能就显得相当重要。所以才会有那么多管理学家研究其它的管理要素。

有些企业一段时间特别重视企业文化的建设，一段时间又做战略管理，一段时间又在做风险防控，实际上这些都重要，但是每个企业的老总要记住：千万不要疏忽了研、产、销，永远记住，这才是你的支柱。

组织存在的三个必要条件解析

上面这些对企业组织的解剖，也反过来表明了企业作为一种经济组织存在的三个必要条件：一是大家有需要通过共同努力去完成的非个性化的目标；二是自愿加入组织中的每个人都有为达成目标作出贡献的意愿；三是信息交流顺畅。大家可能问：为什么员工要加盟到我的公司（组织）呢？或者说我的企业为什么要引进某一个员工呢？

我画了一张图，大家可以看到，一个组织希望由很多人来共同完成目标，但是因为缺了某一个岗位的人，这个目标完成不了。所以企业才会今天要去招一个职业经理人，明天要去招一个专业人才，后天又要去招一个什么人，目的是为了共同目标更好的实现。

如果招聘进来的人只是对您说：我要拿的年薪一点不能少，干得好不好你不要管。这样的人你一定不愿意要。这就是说，一个人进入组织后必须为了共同的目标履行自己的贡献，而且信息共享。这张图应该可以表达出一个组织存在的必要条件，也就是企业和员工的关系以及员工基于组织协同的根本动因。

集团化企业用人的8个具体难题

问题一 产业和地域扩展了，人从哪里来？

这个问题我们很多企业家每天都在思考。大家想象一下，十年以前，你是一个只有几个亿资产的企业，发展到集团时，人从哪里来这个问题应该是一直都在困扰着你。例如你现在正在思考的是，要进入新的产业了，你还是派原来产业的人去经营和管理吗？似乎不行，这是一个头痛的问题。根据我20多年积累的经验，解决这个问题的方法是：内部培养＋外部引进＋买脑干事。建议大家特别思考一下"买脑干事"。

问题二 如何规避外行管理内行？

比如原来是一个化工企业，现在最大的业务是钢铁。怎么解决外行管理内行的问题？答案可能就是：我们必须打开心胸，起码用专业的外部人来经营新的产业。

问题三 "空降兵"怎么识别，如何用？

现在社会上猎头公司介绍人才很多，自己找上门的人也很多，那如何识别他们究竟是不是你想用的人呢？经过这几年的发展，我们已经逐步形成了新人入职的评估方法，总结出了比较有效的"四段评价法"。

问题四 如何化解职业经理人的"短期行为倾向"？

管严了要走人，放松了要误事，如何规避由此带来的风险？激励和约束。激励方面我向大家推荐我们汪力成先生倡导的"赛马机制"；适度制约方面也有个"晒太阳机制"。

问题五 如何有效激励经理人？

我们的解决方法就是"赛马机制"：对所有公司设定最能够体现投资价值回报和可持续发展的几个指标进行价值排序。现在有些政府机构也开始做了，这是一种很好的有效激励方式，区别于一般意义的绩效考评。例如有人说他是做IT的，我是做化工的，不具可比性。好，这套机制是让各行业都可比：作为投资者，投下一块钱，你回报多少，他回报多少，一目了然。当然，为了解决可持续发展问题，为了使经营者的利益诉求与股东利益诉求尽量一致起来，我们现在还实施经营层持股机制。

问题六 如何适度制约？

简单地讲就是所有不该干的事情公开化，明示不允许做的行为。这也是培育人的一个重要因素。

问题七 如何留住人心？

很多企业留人方法很简单，你会感觉得到，即使你不断地给经理人增加年薪，但是他们的心仍然没有留下，怎么办？我们讲究隐性和显性的"双重激励"。

问题八 如何形成有效的绩效考评系统？

集团化企业的行业跨度大，而且有刚刚办的，也有几年、几十年前办的，怎样合理有效的进行绩效考评？这也是一个很头痛的问题。这几年下来，在绩效管理方面也进行了探索，形成"四节循环的绩效考评和管理系统"，逐步具有科学性和有效性了。

解决集团化企业用人之难是复杂的系统工程，从方法技巧上来说有非常宽泛的内涵，比如如何建立起开明的集团价值理念和制度文化，如何建立起系统的选人、用人、育人、留人机制，如何建立起短中长结合的薪酬激励机制等等。（帅新武）