集团管控模式选择要关注6要素

帅新武

我始终认为管控模式要服从和服务于战略发展需要。集团通常一个集团管控模式选择的主要关注要素又是什么呢？

（在香格里拉的草原骑马会感到很放松）

我们通常把集团的管控模式分为三类：一类是财务性投资，一类是战略性投资，一类叫营运控制。在这三种投资当中：

1、从对集团领导的管理要求来说。财务性投资模式下的子公司对总部领导的管理要求最低，基本上平时不要去管，只要监控风险，然后考虑它的投资回报。而营运管控型就必须直接介入管控，对领导的管理要求就比较高、一个非常重要的前提是领导要了解并理解运营管控型子公司的行业特征和经营特点，否则很容易发生外行管理内行的问题，搞得子公司不得安宁，最终吃苦头的是投资股东。而战略性投资的子公司对集团领导的管理要求在于把握好战略发展方向。

2、从多元化发展角度来说。财务性投资跨领经营域可以更多些，哪怕我不懂，我只要对这个公司的基本资产状况、财务状况、经营状况摸的比较透，感觉它未来发展的前景比较大，那就各种行业都可以搞，可以慎重选择无关多元化。但是对于营运管控性投资，则对多元化程度不能要求高，象你投资的医药企业若要定义为运营管控型，就要尽可能在医药的比较专业化的领域当中发展，而且尽可能做中药的连化学制药也不进入，做化学药的就不要轻易去搞中药，一定要深入管控到领域内核和符合所在业务的经营模式，否则浮在面上搞表象管理是肯定会不行的。因为对运营管理型企业而言我们要管过程的，要尽可能专，不能博。而对战略管理型来说，则要把握战略相关性原则，去谨慎发展相关多元化。

3、从集团领导的专业化程度来说。也是跟管理要求一样，财务性投资的话专业化程度要求低，而营运性管控的话专业化程度要求高，战略性投资的专业化程度介于上述两者之间。

4、从经营业务的重点来说。财务性控制重点是进行资产的经营，而营运性控制则进行商品的经营，战略性投资业务则可以根据不同阶段和机会灵活运用两种经营策略来发展企业，提升投资回报。

5、从对日常生产经营管理来说。总部对财务性控制基本上平时不需要怎么管，也不应该将日常管理精力放在财务性投资业务上；而营运型管控业务则应该是总部管理的重心，应该将大部分力量都放在这里，包括上从使命、原景、战略与文化价值观，下到产供销、人财物都应该实施有效的管控；对战略性投资业务可以重心放在对被投资企业的战略规划、投资进退、高级人事、资金管理上，一般的经营管理活动应该交给子公司的经营管理层全权负责。

6、从集权分权程度来说。财务性投资基本上权力都分掉，交给你信得过的经营管理者去经营，母公司更多的是扮演一个投资股东；营运管控型的企业，尽管也配置了完整的经营管理班子，但因为是你的核心业务，是你这个集团当前的生存基础和最关键的业务平台，因此实际上总部是要介入具体的经营管理的，集权程度比较高；而对战略性投资的企业的集权程度可以介于两者之间，建议重点把握战略、高级人事、资金、投资进退等关键要素即可。（帅新武2007-01-03）