集团管理三字经之“悟”

——典型的治理与管理模式变革的基本路径和方法

（与一家民营集团中高级人员的交流节选）

帅新武

按照我的“思”则通、“悟”则达、“行”则致的“成事三字经”来排序，悟是一个做成事情必须的环节。这个悟是在完成对办事的目的、目标的系统思考后，对达成这个目的和目标的路径和方法的彻悟，即系统地完成对有效地实现目标的路径和方法的谋划。

（当你走在敦煌鸣沙山月牙湖的沙漠中时，会情不自警地脱鞋）

对一个企业的战略变革而言，究竟我们要怎样才能保障达成这种变革的成功呢？

比如刚才一位老总讲到的他们的集团实际上是要进行依次战略变革的。他可能一直到资本层面都要进行战略变革。而要完成一场有效的战略变革是必须有路径和方法的。

第一、管理模式的变革。战略的变革是要靠管理模式的变革来支撑的。根据战略的需要确定管理模式。

第二、组织结构的调整。因为这些管理模式的支撑关系要通过组织功能以及人员来实现。

第三、关键流程的调整。也就是我刚才说的你新办的公司千万不要走到原来的老路上去，一定要有一种系统的思维来设定你新的运作模式。

第四、就是角色和职责的调整。高管团队，包括董事会每个董事，监事会和主管部门的角色和职责都必须按照新的战略要求来进行调整。

第五、就是管理信息系统的建立。如果没有一套管理信息系统，实际上大集团最终的管理是很苦的。

第六、最终我们要落地到绩效管理体系的调整。

这六个方面可以说就是一个企业实施战略变革的基本路径和方法，这是一个典型的“悟”的事例。

为了便于理解如何将战略变革与管理模式进行有机的结合，下面我介绍三种典型的母子公司的治理和管控模式：

一、营运管理制模式（简称Ｍ型）。由总部根据不同的业务在下面分成不同的事业部，事业部下面自己去设立相应的公司和机构。这种模型实际上总部自身抓了产、供、销、人才等比较宽泛的业务。

二、战略投资制模式（简称Ｕ型）。这类总部自身抓了投资业务的战略规划、高级人事、投资收益、风险防控等。

三、财务投资制模式（简称Ｈ型）。该类模式不会在总部设立产、供、销等核心价值链上的机构，也不设立事业、不直接管控。把钱投给子公司让子公司自己去运营，自己只关注投资回报和投资风险。

而营运型投资总部及各事业部要对下面每一个公司的经营过程进行控制，战略型投资的类型通过核心要素来对子公司和分公司进行控制。

因此：

M型：适合于根据产业的范围和产业关联度来设立事业部，然后对子公司实施营运过程的控制。

U型：象华立就把仪表做为战略性业务，对它进行行业集团管理，即仪表与系统集团。

H型：对它的回报的战略导向，投资回报的监测，风险的控制，且这类企业随时可能被出让股权。

全球大部分大企业都是多元化集团型企业，他们都有各自根据自身的战略特征所采取的业务组合战略和管理模式。象长江实业的三种业务、华立集团的四类业务等，并且他们都会根据战略变革随时实施差异化管理。

在这三种类型的投资模式当中，从不同的管理要素来看，其侧重面也是各不相同的：

从对集团领导的管理要求来说。财务性投资管理要求低，基本上平时不要去管，只要监控风险，然后考虑它的投资回报。而营运管控型就必须直接介入管控，对领导的管理要求就比较高．

从多元化角度来说。财务性投资跨领域可以更多些，哪怕我不懂，我只要对这个公司的基本资产状况、财务状况、经营状况摸的比较透，感觉它未来发展的前景比较大，那就各种行业都可以搞。但是对于营运管控，则对多元化程度不能要求不能高，应该尽量专业化。象搞医药就要尽可能在医药的领域当中，而且尽可能专注于专业领域，因为我们要管过程的，要尽可能专，不能博。

集团领导的专业化程度也是跟管理要求一样。财务性控制的话专业化程度要求低，而营运性管理的话专业化程度要求高。

经营业务的重点上。财务性控制重点是进行资产的经营，而营运性控制则进行商品的经营。对日常生产经营管理来说财务性控制基本上不需要怎么管，而营运型管控，则重心都放在这里。（帅新武）