集团化企业运行难的由来——帅新武

（2005年在长江）

集团化企业有四个较典型的特点：跨地域、跨行业、跨文化、跨管理模式，由此衍生出来的问题包括：

第一，         战略越来越离散

本来一家企业可能有几个股东合作，但大家兴趣爱好差不多，都能一门心思围绕目标发展企业，但当发展到一个集团化企业时，声音杂了，想法多了，不同地域的人，不同子公司的老总与母公司之间不能完全达成一致了，怎么办？

第二，         资源摊薄

例如企业的公共关系资源、资金资源等本来作为平面单一型企业会集中资源来用。但是企业多了，首先就会发现资源分散了，摊薄了。90年代初浙江很多企业集团走多元化道路，“不把鸡蛋放在一个篮子当中”，“不吊死在一棵树上”，结果正由于资源供给不上，导致最后很多集团到后来无法生存运行。

第三，         管理的失控

因为层级增加了，子公司也是独立法人企业，地域广，结果导致母公司对子公司的管理失控。可能在有些强势的企业资金是受控的，但是资金的具体使用就很难说能做到与原来企业（母公司）那样清爽的控制。

第四，         信息的失灵

比如2002年有个集团就专门搞了次“整风”，当时提出整风的原由其中一个就是因为从市场一线的销售分公司的一个员工的信息到最高层面的领导的办公桌上要30天时间，原因是因为层级多，官僚多，中间导致过滤的人数多了，最后导致信息失灵。

这些因素都是给我们带来的难题，怎么办？用直接的管理办不到，用所谓的监控也是不能全面，用监督可能也还会出现很多的缺口，那么怎么办？这就是运行难的由来。（帅新武）

下一节我们探讨《老一套的直接管理和监控的“马蜂窝”》