企业创新应该有八度空间

         （与各地企业家及政府官员交流节选）

                      帅新武

前面我谈了《六个理由激发企业创新做强（http://blog.sina.com.cn/u/54b76b440100040h）》，但是究竟如何进行系统的创新呢？如何使创新真正有效促进企业做强呢？

企业创新不同于机会突破，创新应该是持续不断的，遍布在方方面面，我们不能一谈创新就仅仅想到技术创新和产品创新。我认为尤为重要的创新主要有八个层次或方面：

第一、  使命创新。

企业的使命是什么？笔者接触了数百位大大小小的企业负责人，绝大部分是不明白的。我们很多企业家会说企业的使命就是把企业做大做规模、赚钱、为政府服务、给员工创造条件等等，其实笔者认为从企业使命上讲，这些说法都很局限。

企业是什么？经济学上讲，企业是经济社会中的一个细胞，与社会其他机构是完全不同的功能，企业的价值是按照法律、政策的规定，配置好拥有资源，然后实现企业的责任的最大化。

而企业的责任是什么？我认为他有经济责任、社会责任，而不是单一的说法。首先是经济责任，就是在一定的法律、政策条件下，通过优化配置资源，为人类社会提供优质的产品和服务，以及税收和就业机会，并在这种过程中创造更大的企业价值增值；而社会责任，也越来越被更多的企业家所重视，他是企业作为社会一员在资源保护、环境保护、法则维护、济贫解困等方面做出的价值增值服务。所以，笔者认为企业家能否真正理解企业的核心使命，是企业创新的重要前提条件。

第二、  理念创新。

这是企业管理者和员工对做工作的目的的认识问题，也是目前很含混的、导致许多企业管理行为缺乏价值导向的根源性的一个问题。

你看绝大部分的人对做工作的责任的理解往往是片面的，有的认为就是做好本职工作，有的认为就是完成本部门任务，有的认为就是对上司负责，许多研发部门、研发人员工作的目的理解成为了获得成果奖……在这样的理念下，指导思想都是被动的，根本就无法实现主动创新，这是中国大部分企业缺乏活力的根源。

笔者很认同管理者做工作要对股东负责、对顾客负责、对员工负责、对社会负责的说法，而员工做事应该从岗位职能职责出发，以对组织的整体绩效负责作为价值判断的标准。

第三、  观念创新。

这里面蕴涵极大的内涵，也是所有企业决策成败、经营成败、管理成败的决定性因素。

比如，有的老板把聘用员工看成是给员工就业机会，认为是给员工一碗饭吃，那他的心底里就会产生对员工的不尊重，就难以以平等的姿态来对待员工的价值，反过来就难以很好地发挥员工的潜在价值；

再比如，不少民营企业老板把企业当成自家的企业，他就会产生排外心理，当企业发展到一定的规模的时候，就难以敞开心扉吸引和放心任用优秀的职业经理人，这种企业肯定做不大、做不强，也做不久；

又如，我在与东北、云南、重庆及浙江的一些企业主交流中，常常会遇到他们既担心自己难以再壮大发展下去，又不愿意与人合作。说是本来一个饼自己吃的，要与别人分着吃不乐意！这种观念下，你怎么发展，再拖下去就会走向衰败，他就没去想：与别人合作可以做更大、更好吃的饼，这个时候即使是分了一块，也远远大于自己一个人做的饼！

道理很简单，但观念不创新的人就是很多。观念问题其实决定了企业和企业家的视野，只有把企业看成是公众的企业，是社会的一分子，企业是社会的企业这种视野，才有把企业做大做强做久的机会。

第四、  模式创新。

这是中国这样的法律体系、政策体系和市场形态还不成熟的环境中，特别重要的企业成功法宝。

包括治理与管控模式、业务模式、赢利模式、营销模式的创新，模式的创新能使企业具有活力和竞争力。

假如企业已经发展到多产业、多层次、多地域的相当规模的集团型企业态势了，你做老板还是采取直线职能制，那不仅企业肯定失控，你这个做老板的也会活活累死。因此，必须在模式上与时俱进，模式永远要服从和服务与战略！

第五、  产品创新。

这是通常大家叫在嘴边的名词，但真正讲明白的不多、讲明白而且有效地做好的更不多。

现在的社会是瞬息万变的，产品与市场变化越来越快，产品创新成功与否、有效与否的关键是能否真正做到“让市场说话”，除非你有能力通过自主创新（拥有自主知识产权）来开辟新市场、引导新消费，否则，都应该让研发部门根据市场营销部门有效反馈的产品趋势和产品需求来开发新产品。

如果搞出来的产品确实是高精尖的，但不能大众化，消费者不愿用的，这种创新是一厢情愿，就失去意义，就是“劳命伤财”，对社会的贡献也不见得。

我们国家其实在这个问题上走过不少弯路、吃过不少亏。我主张向韩国学习，完全依市场和消费脉络来做更多的市场取向型产品开发。

第六、  技术创新。

技术创新和产品创新是企业最直接、最现实、也是最频繁的创新，但如今更多的中国企业是处在一般的应用技术改进，是低级的所谓技术创新。

这里，笔者要呼吁更多的中国企业，应该加大力度在技术层面进行突破式、颠覆式创新，创造更多的中国拥有自主知识产权的技术。现在流行技术创新价值的三句话：三流企业卖产品、二流企业卖技术、一流企业卖标准。真正做产品的企业是第三流的企业；有技术创新能力的企业应该可以升级为卖技术，像一些聪明的企业进入一个行业就不强调产品经营，更多地定位在提供技术和产品解决方案，卖技术；还有更高层次的是卖标准，比如美国高通公司掌握着CDMA的技术标准，这样别人每做一部CDMA手机他都要收取费用。还有的企业卖品牌，他只用商标和商业模式，利用别人生产和商业化，把无形的东西转化为巨大的价值。

第七、  管理创新。

我与浙江温州、绍兴的不少营业规模从几千万迅速达到数十亿的私营企业家有比较多的接触，他们对自己看得很明白，他们有很强的战略眼光、也很有商业头脑和创新的商业模式，但越来越感到管理能力的不足，这个时候管理创新就成了他们进一步发展的瓶颈。

企业做到数十亿、上百亿了，光靠自己和家族一班人的打拼显然不现实了。我的企业使命愿景是什么？选择怎样的战略方向和目标？如何与国际大公司竞争和合作？实行怎样的治理与管控模式？如何合理确定组织结构？如何进行产业组合和功能的定义？如何进行有效的职能分配和职责定义？实施怎样的有效的业务流程和管理制度？如何激励各类骨干员工？等等，都已经是迫切需要解答的课题了。现在他们大都在抓紧聘请职业经理人、聘请管理顾问进行“补课”、“充电”，这是非常明智的选择。管理创新非常宽泛，包括组织创新、制度创新、流程创新等等。

第八、  方法创新。

方法创新是植入在企业经营管理全过程的，小到一个简单的作业方法的创新，大到产业组合方法的创新。比如操作工人拧螺丝的作业流程和方法的改进，又比如一个企业集团的产业多功能的组合方法。

因此，方法创新至少包括企业决策方法创新、投资策略创新、融资方法创新、研发方法的创新等等。

这里举一个投资策略的创新例子。一般现象上看，我们很多有钱人在投资企业是在业务层面进行“企业经营”，但精明的大集团企业家们已经是在资本层面“经营企业”，他们把投资企业分为两类，一类是战略性投资，意思是这些企业与集团的产业战略方向和战略组合一致，投资和经营这些企业是为了集团战略的实现，他们会不断投入、培育它，使它的价值不断增值，把它做强、做大、做久，是集团未来的根本寄托和品牌形象的特征表达；另外一类财务性投资，他们抢抓机遇投资这类企业，并不一定与集团的产业战略一致，而是利用优秀的管理理念和方法把它经营好，以盈利为主要目标，把它培育到一定时候，养大了养胖了获得短期利润或者适当的实际增值出让。而且我发现近几年来，国内许多包括国有大集团在内的一些资本运作大鳄已经在这种投资方法上大力度出手，他们的观点甚至叫做“不求所控、但求所报”，很有“商理”哦。

因为对一家集团来说，既要强调战略发展，又要兼顾盈利能力，对一些战略不一致的产业，尽管战略层面并不匹配，甚至无关，但中国这样的非成熟市场中，在当今一个阶段来看，有的产业发展机会和发展趋势会很好，但可能在一定的地域或者环境下，只有短暂的几年的发展时机，抓住在这几年经营好，是可以赚得其中的利润的，然后卖给其他符合其战略组合的企业。这就是产业组合投资策略能够给企业带来价值的很好的方法创新。

所以，我才点了开头的题：企业创新应该至少有八度空间。千万不要仅仅从产品、技术层面动脑筋！（帅新武）