企业实施战略突破要谨防“两头踏空”的风险

           ——向“猎人”学防范企业战略突破风险的绝招

（根据与北京、黑龙江、云南、浙江、重庆、湖南等地政府官员及企业家沙龙交流节选）

                 帅新武

我在前面的《帅新武：企业在八种时机下应寻求产业战略突破（http://blog.sina.com.cn/u/54b76b44010003wo）》及《帅新武：企业实现有效战略突破的七种技巧和六种方法（http://blog.sina.com.cn/u/54b76b44010003xv）》两部分中提出了企业战略突破的时机及方法，但负责任地说，企业战略突破也是一把双刃剑！

我们必须从风险防范方面来认识战略突破。实施战略突破是要打算付出代价的。由于企业战略突破是对现有资源配置结构和运行模式的否定，又是以产业变革为主要特征的，最大的不确定因素是对新的产业业务模式、对新的竞争规则的不了解。

因此，很可能突破不当就会使企业陷入“两头踏空”的境地，风险极大，一不小心就会付出沉重的代价，甚至使企业走向崩溃。什么是“两头踏空”？也就是说原来的产业一部分资源拿出来进入新的领域，必然会使原有产业营运受到影响，另外新的产业领域也很可能由于不了解而也没搞好，所以就“两头踏空”，使企业走向崩溃。国内外不少企业就是走了这条“冤枉路”。

我根据对国内外不少企业实施战略突破失败的案例中进行归纳分析，觉得企业突破中常见的风险和代价有这些：

第一、局部的突破失败对企业整体激情的影响。这是一般人的“惰性效应”的结果。本来我们一个高级团队当中的成员对企业突破的必要性、重要性认识不一定一致，当你进入新的产业领域受到挫折时，那整个团队的文化和激情就会受到影响，针对突破的“风凉话”就会占据企业方方面面，那些对原有状态有惰性的、保守的人就会乘机把整个企业的文化氛围搞坏，企业就可能因此一蹶不振。因此，突破是一种冒险，冒险可能带来不可估量的挫折。

第二种情况、产业重组当中，改变了股权结构的同时，又很可能会产生文化的混乱。比如浙江有一家知名企业集团前几年前前后后购并了几十家企业，有时候也碰到这种情况，购并中的文化理念价值观的冲突是无法避免的，这种文化之间冲突，如果处理不好，会对购并后的资源整合形成严重威胁。因此，一些购并高手总结出来了一套娴熟的经验，他们的观点是购并本身并不难，难点在于购并后的整合，他们把购并后的整合分成三个阶段：队伍的磨合，文化的融合、资源的整合，基本上化2-3年的时间循序渐进地推进。

第三、购并企业没有达到期望的回报，浪费了资源。这个也是经常会碰到的，我们的企业购并往往根据细致的投资分析，期望能在几年内收回投资，但是，现实总是与你的初衷不一定一致，当购并后产生投资回报与期望的差异时，就会感到丧失机会成本，造成资源的浪费。另外，进入了新的领域收益不好，也反过来影响了整个企业的发展。

第四、新产业没搞好，老产业搞丢了。比如你看好一个新的产业，把老产业大部分资源调度到新产业，但是结果新产业没搞好，导致整个企业“蹦盘”。浙江90年代初是许多企业的多元化扩张的时期，当时流行“不要把鸡蛋放在一个篮子当中”的说法，很多企业都去搞多元化，结果很多企业搞到后来都倒闭了。

总的来说，我们讲突破是指企业在需要突破的时候、具有突破的条件、抓住突破的机会的情况才能有效的实现突破。如果突破不好，风险极大。所以我们在突破之前和过程中要准备好如果突破不成功的补救预案？

防范战略突破风险有两个法宝：

一是要抓牢主业不放，一业为主、多元化经营。不放手主业，然后抽出一部分力量进入新领域。

二是要学会“猎人经济”。什么是“猎人经济”？猎人是很聪明很谨慎的，有一套自己的狩猎技巧，他去狩猎前，不仅会对目标、目标所处的周边环境、猎取工具、猎取技巧等进行认真的分析研究和准备，而且还会对上山寻找目标的路径、蹲点位置以及当遇到野兽攻击时的逃跑路径都有考虑，特别是他会想到当被更多野兽发现并围攻时他该怎么逃走，从哪里逃走，所以他之前会宁可化相当的一段时间，提早进行踩点侦查，系统地搞清楚后，才会实施行动。

做企业进入新领域也要学习同样的道理，新的产业进入前一定要搞清楚这个产业的前景、国家政策、行业规则、所需资源是否符合等等，特别要考虑到达不到我们预期的投资回报时，应如何有效实现退出。