企业实现有效战略突破的七种技巧和六种方法

            (与一些企业家及政府官员交流节选)

                   帅新武

我在前一篇<帅新武:企业在八种时机下应寻求产业战略突破>(http://blog.sina.com.cn/u/54b76b44010003wo)中提出了八种情况下,企业应寻求产业战略突破,这是企业寻求更好的生存环境以及更好地发挥综合资源利用价值的一种思维方式和成长理念.当然企业战略突破是一把双刃剑,搞不好是要付出很大代价甚至走向蹦盘的.因此,我根据自己20余年经营管理企业的经验和对一些成功企业发展轨迹的研究,归纳提出如何进行有效的战略突破的技巧和方法.供参考.

笔者认为，实现有效的战略突破必须具备三个条件：企业需求、内在条件和外部机会。  

一般突破的技巧至少有以下几种：

第一种技巧、革命性的产业转型。也就是说涉足新的产业领域，比如说原来是做医药的，后来去做手机，这就是产业的突破；如果原来做中药，后来做化学药，那么不是真正的突破，而是产业的延伸。真正的突破是革命性的产业转型，是涉足一种新的领域。

第二种技巧、跳跃式的产业或业务升级。当原有产业或业务由于替代品或技术进步而面临淘汰的时候，抓紧利用现有资源和内部条件进行跳跃式升级，也是一种有效的突破。比如，波导从BB机产业跳跃到手机产业；比如照相机行业，机械相机的市场逐渐被数码相机占领，就是产业的升级，如果相机厂仍然在机械相机领域挣扎，那一定无法生存。

第三种技巧、更换竞争环境和态势。突破不一定都是向上，当企业在原有竞争环境中处于绝对劣势的时候，你千万不能硬拼，那叫“死要面子活受罪”。有时候勇敢的退出竞争或者变竞争为合作也是突破。现在很多国际上的大集团都在进入中国市场，国内一些企业处于明显的劣势，这时候的策略不一定对抗，可以战略合作。

第四种技巧、治理模式的转型。跟随企业的战略发展的需要及时采用相应的治理与管控模式。

第五种技巧、适度产业多元化。企业迅速发展的产业愿景和目标受到现有行业市场容量的限制时，可以根据自身的条件向新的领域发展。比如，华立以前只搞电表，现在有策略地进入医药、房地产行业，在不同领域实现有效的多元化。关于多元化，我们有太多的争论，笔者的观点是：多元化并不是注定会不成功！关键是你要有自己的个性，我称之为差别多元化。即必须坚持一业为主的多元化，同时必须坚持多元化投资、专业化经营。这样的差别多元化，是中国目前这种非成熟市场中企业成长与突破的法宝之一. 

第六种技巧、产权多元化。形式上是一种企业股权结构的变化，实质上是要以提升企业经营管理机制和提升企业价值为谜底的。这是许多企业发展到一定阶段，为了摆脱人力资源、信息资源、资金资源和管理体制等各种束缚而实施的有效的突破技巧，全国近年来广泛开展的国有企业资产重组就是最典型的例子，但这不应该仅仅理解为国有企业才需要这么做，其实民营企业也同样需要这么去思考。我了解到不少民营企业发展到一定阶段后出现“滞长”，原因之一就是顽固地监守原有的股权结构，不敢走出吸引外来投资者、“外部人持股”的步子，结果导致发展战略思维定势、文化死水一潭，越来越混沌迷茫。

第七种技巧、产业与管控立体多元化。这是一种由产业多元化衍生而来的高境界突破技巧。目的是既要保障多元化产业投资态势，又要确保多元化经营管理有效。因此，这种技巧可以归纳为“多元化投资、专业化经营、差异化管理”。这里有两层含义，第一是产业投资模式与经营管理模式的区分，一个集团的产业投资的领域是可以多元化的，这好比一个地方政府他的产业领域会横跨农业、工业、服务业，而且这些产业中还会涉足许许多多的行业，照样要有序地经营管理好。但我要强调的是对这些产业的经营管理的方式和手段一定要专业化的。比如说华立集团现在投资有大大小小十个产业，而且都是无关多元化，他不能全部让搞电表的人去经营管理这些产业，所以他们在产业业务经营上是聘请该行业顶尖的职业经理人才去经营管理。第二个立体的概念是对多元化的产业的战略功能的界定，李嘉诚先生就是这样，企业做大了，产业多了，他分为三类，一类企业是以赚利润为主，一类是做规模为主，另一类是战略培育新的产业，作为未来发展的平台，这样实现了短长结合，这样他的产业结构就是一种立体的结构。

华立集团也是这样，他们把十大产业分成了四类功能，医药作为核心业务，总部对其基本采用比较精细的营运管控模式，实行从战略到营运管控的全面系统管理；而金融、国际投资及其他资源性产业则定义为种子业务，总部对其更多的是支持、培养，实行比较直接的战略方向的指引和项目运行督导，关注其产业平台的搭建和成长；仪表和房地产业是作为战略性投资业务，总部对其采取规范的法人治理与矩阵化管控模式，更多的关注其战略发展方向、营业收益和经营风险；而对精细化工、电子材料等则作为财务性投资业务，注重投资回报和风险防控。

笔者认为，我们一个国家、一个省、一个市、一个县也是一样，对那些产业也应该进行一个产业结构、回报结构的一种战略定义和思考，形成立体的结构，这样才能使我们有限的资源得到有效的利用。

这其实是关乎一个组织成败的关键问题，内涵是战略与执行，关于战略与执行，市面上有两本书，一本叫《细节决定成败》，一本叫《战略决定成败——细节主义暂缓执行》，从不同侧重面来说，两个分析都对，但系统来看，都要斟酌，看的认要仔细认真消化，否则会产生不必要的争论，甚至实践层面的混乱，而且事实上今年以来笔者还真的见到有的企业内部为此产生了现实的管理争论，这样就太机械了。笔者的看法是：在错的战略方向上，你执行力越强，对企业损害越大，死得越快；而没有细节的、有效的执行力，再美好的战略规划都是空中楼阁，说的越多，失望越大；因此，真理是：在对的方向上有效地去执行！

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笔者也归纳了一些战略突破的一般方法，包括但不限于：

第一种方法、内部重组。企业集团内部“关停并转”一些不赚钱的企业和风险高的企业。将盘活的资源投入到更有回报的产业。

第二种方法、新设企业。包括独资、合资。合资时必须考虑对方与你之间具有核心竞争力的优势互补。

第三种方法、购并。包括横向购并（同类企业之间的购并，比如云南做烟草的红塔集团，横向购并了很多卷烟厂）、纵向购并（产业链上下游企业之间的购并，比如制药厂购并原料药厂就属于这种情况；象华立以重庆华立控股为基点，5年来先后购并合作了青蒿产业的种子培育、种植、原料提炼、研发、成品制造、国际营销各大平台，由此形成全球最完整的青蒿素产业链，这是纵向购并的一个最经典的案例）、多元购并（是一种产业无关购并，比如手表制造公司购并化肥公司，往往进入新的行业）、融资购并（通过购并实现企业更强大大的融资能力，国内那些不少非以产业战略发展为目的的上市公司购并案大都如此，投资者背后带有财务性投资的目的）、全球战略资源的购并（越来越多的大集团在思考并实践这个问题，这是全球战略资源上的合作，是全球战略市场的分配）等等。购并是企业用得比较多的一种突破的方法。

第四种方法、吸收外来投资者。是与购并相反的方法，是一种被收购。近几年来，很多国有企业用这种方法比较多，这些企业不一定出于资金的目的，而是通过把股权出让一部分，吸收外来投资者，引进外来投资者的经营理念和机制以及管理技巧。这种股权吸收的方法也有很多，最典型的方法是在国内外股票市场上市，还有股权置换吸收、增资吸收、出让吸收等方式。

第五种方法、委托管理。这也是一种比较好的企业突破阶段性瓶颈的方法，在股权关系不变的情况下，将企业交给更有经营管理能力的公司或个人进行管理，既保障投资收益，又利用托管期间大规模集中培养人才，规范管理。国内酒店业用的较多，现在不少集团型企业内部也采用得较多。

第六种方法、把国际化也作为企业突破的方法之一。笔者认为企业以全球视野来定位自身的企业价值和责任，是实现企业战略突破的一个非常重要的路径，尤其对大集团来说更加迫切。在全球视野下，你会感到许许多多的成长和发展的烦恼实际上是渺小的，这样就有利于你的团队、你的员工扩大对企业产业平台、市场、资源等方面的视野、提升思维层次。关于企业国际化，社会各界百家争鸣，我的理解很简单，就是企业突破国界，以全球视野定义自身的功能和责任，通过“产业平台的国际化、资源配置的全球化、经营管理的信息化”，实现企业价值的创造和提升。“三个化”从不同角度体现了其重要性，其中产业平台的国际化的表现形式包括国际投资、国际融资和国际贸易；资源配置的全球化包括人、资本、技术、市场等。

总之，突破本质上是企业对现有资源从战略上的重新优化配置，以实现资源利用效果和效益的最大化！