四、集团化企业用人的8个具体难题（与浙江企业家在浙商成长沙龙上的交流）

企业集团化运行以后，用人的难题就越来越成为瓶颈，我归纳了一下主要会遇到8个问号。这也是我从事企业高层管理工作20多年来，在用人当中碰到的实实在在的难点的归纳。我先把问号提出来，后面再一个一个来解题。

问题一，产业和地域扩展了，人从哪里来？

这个问题我们很多企业家每天都在思考。大家想象一下，十年以前，你是一个只有几个亿资产的企业，发展到现在有几十家、上百家企业、上百亿的大集团时，人从哪里来这个问题应该是一直都没有停止过为难。例如你现在正在思考的，要进入新的产业了，你还是派原来产业的人过去经营和管理不行吧，这是一个问题，许多老板头痛吧。根据经验，我这里可以把简单的解决方案提出来，人从哪里来的问题解答方法是：内部培养加外部引进，加买脑干事。建议大家特别思考一下“买脑干事”。

问题二，如何规避外行管理内行？

有家公司原来是一个仪表企业，现在最大的核心业务是医药，去年已经做到40多亿，占到整个规模的40%。怎么解决外行管理内行的问题。我先讲一段这个集团“八五”期间的“痛”：这个集团当时也做过多元化，涉足了多个产业，有“八大金刚”。那时候人怎么用的呢，有个食品饮料公司，他们找到一个职工医院的赤脚医生，觉得他每天接触瓶瓶罐罐的药，作饮料也差不多吧，就让他去做总经理；还有一个汽车公司，当时公司的车队队长去做汽车公司的总经理；另外还有一个电子材料公司，就让一个搞采购的人去做总经理，因为他懂材料采购。当时就是这样的情况，只用内部人造成了“八五时期的痛”，刚刚讲的那些人，能管好一家企业吗？他们当时就是“只用内部人的痛”。而回答如何规避外行管理内行的答案就是：我们必须打开心胸，用专业的外部人。

问题三，“空降兵”怎么识别，如何用？

现在社会上猎头公司介绍人才很多，自己找上门的人也很多，那如何识别他们究竟是不是比原来的赤脚医生强呢？经过这几年的发展，我们部分大集团已经形成了新员工、新管理者入职的评估方法，比如华立集团就总结出了比较有效的“四段评价法”，这个在后面讲用人之术的时候会提到。

问题四，如何化解职业经理人的“短期行为倾向”？

管严了要走人，放松了要误事，如何规避由此带来的风险：激励和约束。激励方面，华立有一个“赛马机制”；适度制约方面，有“晒太阳机制”。

问题五，如何有效激励经理人？

现在很多做人力资源的人脑子当中只有“激励”，但是永远讲激励的时候，可能他连自己犯了什么错误都不知道。解决方法就是上面讲到的赛马机制：对不考虑行业背景的指标进行公司价值排序，现在有些政府机构也开始做了，这是一种很好的有效激励方式，区别于一般意义的绩效考评。例如有人说他是做仪表的，我是做药的，不具可比性。好，这套机制是让各行业都可比：作为投资者，投下一块钱，你回报多少，他回报多少，一目了然。

问题六，如何适度制约？

简单地讲就是所有不该干的事情公开化，明示不允许作的行为。后面会讲到，在华立的育人方法中，有很重要的一块就是约束人的基本规则，孰可为孰不可为，这也是培育人的一个重要因素。

问题七，如何留住人心？

很多企业留人方法很简单，原来五十万年薪，现在给他一百万，留了一年；一百五十万年薪，又留了一年，但是心没有留下怎么办，我们讲隐性和显性“双重激励”。

问题八，如何形成有效的绩效考评系统？

这也是用人之难，集团化企业的行业跨度大，而且有刚刚办的，也有起初的几年、几十年前办的，怎样合理有效的进行绩效考评，这也是一个很头痛的问题。这几年下来，华立在绩效管理方面也进行了非常艰苦的探索，形成“四节循环的绩效考评和管理系统”，逐步具有科学性和有效性了。

这些问题的答案，就是今天从“道”和“术”的角度和大家来破解的密码。前面讲了这么多铺垫很重要，这是我们一个思维的过程，否则大家只能听到一个皮毛、表象，而不知我的本意。（待续）