2006年6月24日我应邀出席了《中国家族企业沙龙》，并就“中国家族企业的发展方向”作了发言：

主持人：我们今天谈论的题目很大，大家真正关心集体的问题是什么？我根据组织人员提供问题的单子总结一下，第一个问题是家族企业发展的方向是什么？家族企业有没有明天？它的明天在哪里？第二，老板和职业经理人的关系，家族企业的老板和职业经理人关系的问题？第三个问题我总结一下是家族本身管理职业化的问题，不仅家族企业要管理，要职业化，连家族本身也要职业化，这是两个层面的问题。

帅新武：我倒是没有家族化企业的管理经验，就谈刚才开头提出的第一个题目“家族企业发展的方向”。

    家族企业不等于家族化企业，反过来非家族企业也可能形成家族化。

    我们集团35年发展下来，我们最高层面互相之间跟兄弟姊妹之间的亲情，也可以理解为有家族化的味道。特别是几个大股东的层面，也有家族化的感情味道，这不一定不好。

    关于这个问题我这样理解，关键在于家族角色和职业角色这两者之间怎么样想办法把他们分离，我们在一个家族制企业当中，这种关系是属于家族形成的，哪怕是产权关系，但是我在职业经营和管理层面上一定要有规则。一定要有经营管理的规则扮演角色。

    怎么扮演？我归纳一下，“产权关系的家族化、生活关系的亲情化、最关键是经营管理的职业化”。恰恰家族企业最迫切需要解决的问题就在于经营管理职业化的问题上，我想有这么几个层面的事情必须考虑：

    第一个我们搞任何一个企业，可能都是有使命的，有明确的奋斗目标的，这个应该没有问题，不管儿子、父亲、兄弟也好，总想把这个企业搞好；作为组织存在第二个命题，父子、夫妻的共同的贡献意愿也没有问题，肯定每一个人都想把这个企业搞好，每个人都愿意出力；第三个层面就是讲到如何真正实现经营和管理的职业化问题。而这个里面我认为作为家族企业第一点，就像我们现在，我们的决策机制不是由最大的股东说了算，逐步形成了一种制度化，我们叫章典。如何实现这种制度化？换句话说大家首先是否愿意制度化，这是家族企业职业化的前提。那么这么来达成这个共识？

    第一点是我们大家愿不愿意将这家公司走向职业化，这个命题无论是父亲、儿子、老婆也好，还是其他的兄弟姐妹，这个问题就好象大家坐下来喝茶聊天一样必须统一，我们这家公司要实现共同的愿望，必须走向职业化，实施经营管理的职业化，这个命题首先要定下来，如果这个命题定不下来，所有的人都是亲情关系。这一点包括你们两父子，你们两个要统一下来，一定要走向职业化的管理。

主持人：其实企业内的职业化，家族自己的管理也要职业化，提到的代表大会，常委会、宪法听起来有点奇怪。

帅新武：如何实现家族企业的职业化？我提出五步法则：

    第一点解决的必须是统一形成一个职业化的氛围，要愿意按照职业化去做。情的概念在企业经营管理过程中，就像企业跟员工一样，你情的东西讲得太多，就更多地走向亲情化管理，就无法建立起基本的符合企业经营而不是符合家庭生活的制度化规则，中国家族企业更加是“情理法”的顺序，“情理法”应该走向“法理情”，这个层面解决以后就形成了“高背景”；

    第二点是规范的治理规则。家族企业的“三会四权”一定要建立起来，在这个三会四权的治理结构，也就是股东会、董事会、甚至于监事会，我认为家族企业也需要监事会；最后就是总经理班子。现在很多家族企业实际上是混淆的，董事长也是搞经营，总经理也是搞经营，兄弟也是搞经营，事实上本质上的职责混淆了，没有职业化。治理规则一定要清晰，扮演这个角色的时候应该要权责分明，这个父亲要干预儿子的经营活动的时候，在某种权利上不能直接指挥他的下属，而是把你的意见告诉你儿子，最终达成一致。治理规则、三会四权治理规则十分必要，就好象是足球场上的基本规则。四权是刚才说的三个会加上一个总经理班子。这就叫三会四权。实际上是界定了最高权力机构、最高决策机构、最高监督机构、最高经营管理机构。四种权给你界定清楚。

    第三层面，要想真正走向经营管理的职业化，业务和管理流程必须制度化，特别是汇报与审批流程，汇报与审批权，董事长也去签，这单货该不该发，你越过总经理，两次、三次以后，下面的人没有人会来找总经理，还不如去找董事长，业务和管理流程的清晰，其中汇报和审批关系必须搞清楚，这个不能乱，一乱又走到亲情关系上去了。

    第四点是严格对这些规则流程的督察。这个谁来做--监事会，也可能是老婆来扮演，也可能是老奶奶扮演，家族本身的身份这个没有问题，一旦进入职业化的管理体系当中的时候，一定是扮演既定的角色。这个时候不是奶奶了。只不过奶奶利用她的权威，说一句话。在监督上，比如甚至于是董事长违反流程，奶奶站出来，批评你，制止你，这一套规则制订起来比较简单，大家能统一起来，关键一到具体事情上就扯皮了。必须要有相应的监督人员，简单一点也就是所谓的监事会的主席或者是监事长。

    最后一点要解决家族制企业的经营管理的职业化，就是绩效考核的严肃性。像刚才那位老总的父亲，你最困扰，你的父亲更多的不是决策的问题，而是业务上会产生矛盾，到底是听谁的问题上，既然是总经理已经交给你，你的父亲应该想明白，更多是把握你这个家族企业未来发展的大方向，或者说外部有更好的发展机遇可以把握，而这单经营活动，包括生产制造销售这一套流程交给你，交给你不等于说你权很大，事实上你的父亲作为董事会一定要对你严格考核，这个时候不是父亲对儿子的考核，是董事会对总经理的考核。包括监事会对你总经理是不是乱花钱、是不是损害公司利益也要严格。给你制订绩效责任，这一年搞下来，业绩很好，也可以加大给你的激励力度呀。

    五个方面，一个家族大家坐下来喝茶、吃饭的时候好好统一起来，我认为这是中国家族企业的经营管理职业化的问题的一个通道，回过头来讲是一个什么概念？家族企业要学会区分角色，生活关系上讲亲情化，产权关系上讲家族化，还必须有一个经营管理的职业化。

参会嘉宾：刚才这位老总说的很有道理，你说的三会四权，我在公司全部有，刚才你说的一二三四五，说的很准确，我在公司筹建的时候，我把你说的五条全部搞下，第二次重新开始，我把这一块重做。

帅新武：关键问题我刚才说的，这五个方面第一点，就是你要与老父亲喝茶统一。