2月15日晚浙商成长沙龙演讲后企业家提问答疑选登

提问1 想知道华立绩效管理搭建的过程是怎么进行的。我们很多规模不大的企业，更多面对的是针对中层管理者和具体岗位的考评和管理，想了解这方面的经验。

帅：你的问题提得很好。每家企业都是从小逐步发展起来的，今天我和大家分享的是站在大集团总部的角度来讲用人之道的，在绩效管理上针对的是对子公司的高管、经营者，但是在华立的总部各职能部门、子公司职能部门也都有系统的绩效考核的方法，这种层级的考核基点也同样是职能责任的界定。无论哪个层面的绩效考核，一定是绩效目标和职能责任的基点。以前的绩效考核是部门经理给员工从月度重点工作、协同配合、态度、纪律等几方面指标进行打分。

华立在现在实行矩阵化以后，考评维度有：1、职能责任。每个岗位都有清晰的职务说明书，“模”这个问题就解决了，应该做什么就有标准了，然后根据每个人的季度工作情况进行评价；专业总监对职能部门进行评分；部门之间横向评估，即是协同性，得到每个部门的得分；例如一个部门的经理，部门得分在经理的个人分数中所占权重较大，部门与经理的分数是结合的；华立没有通常意义上的专职的部门经理，他首先是一个主管，他的专业总监会对他有一个打分，这部分也有一个权重，与部门得分权重相加就是他的考核总分数了。2、专业主管、专员的考核得分中，部门得分的权重比例就会比较小，例如30％，因为如果部门的平均得分不放进考核，这个人在部门内部的协同、整个部门的整体绩效等方面可能就不会重视；还有一块是他自己的本职工作，这部分有两个人来评价：部门经理和专业总监，仅仅部门经理评价可能会由于瓶颈作用造成评价不公平，而且仅仅由专业总监评价也可能由于不是天天在办公室，对他不能完全了解，也会造成不公平，所以说要两个人结合起来，加入权重，30％、40％等，得到相应的总得分。总的指导思想就是：1、任何一个岗位都会有考评；2、考核尽可能根据职责、季度重点工作来进行，而且对这些职能和计划完成情况进行详细的述职，然后再评价。

提问2 这种考核方式的工作量非常大，是由哪个部门来完成的？

帅：人力资源部归口，战略、财务、审计等职能机构协同进行，最后由预算执行与绩效考评委员会审定。