战略突破才能做大

企业如何做大？笔者试着从对突破的理解、为什么突破、何时突破、如何突破、突破的风险和代价等方面来阐述突破与企业做大之间的关系，并把华立集团成长发展过程中，通过三次关键的突破和二次创业，实现迅速成长、壮大的案例与大家分享。

如何理解企业突破?

词典上解释是打开缺口、打破的意思，在企业经营管理中，笔者的理解是：打破僵局、突破瓶颈、超越自我。当企业发展到一定阶段，到了一定的平台，由于受人因素的影响，受上下游（供应和销售）的影响，受经营模式的影响，受管理体制的影响等等，会形成一种以往发展较快，最近发展缓慢或滑坡的现象。一般来说，企业规模发展到5000万元是一个坎，到1个亿又是一个坎，到5个亿会是一个坎，到10个亿又会是一个坎，后面还有许多的坎。规模扩大了、地域扩展了、业务复杂起来了、管理层次增加了、管理幅度变宽了、人文文化丰富了，管理者会越来越感到应接不暇，会越来越感到迷茫。这令企业管理者十分苦恼，这其实意味着企业需要寻求存在方式、经营模式、管理模式的转变了。因此，笔者认为：企业成长和发展过程中抓住机遇、乘机突破是企业改变存在方式、提高核心竞争力的关键转折点。从突破的概念上来说，次数是不多的，但对企业的生存影响很大。突破是企业战略层面的突破。

为什么突破？

笔者认为企业成长过程的烦恼是寻求突破的根本原因。这些原因可以归纳出很多，这里列举一些。

第一种情况，我们的企业受上下游夹击，赢利空间越来越小。原材料价格上涨，销售市场竞争引发的价格战等，都使企业发展受阻，这是当前许多企业遭遇的困扰。

第二，现有经营的产业和产品进入萧条期，比如前几年做BB机的不少企业，由于手机通信的迅速发展，BB机的功能被替代了，失去了市场，就必须进行产业转型；又比如当前的房地产业，我看到许多几年前潇洒快乐的房地产老板今年以来低调多了。

第三，竞争对手采取强大的市场争夺攻势，我方越来越方处于弱势。国家真正处在垄断地位是基础设施，民营企业基本处在充分竞争的环境，是在和对手的博弈中发展的。我们要清楚自己与竞争对手的博弈中处在什么位置。

第四，替代品严重威胁的时候也要寻求突破。产品将会被淘汰，也就无法生存。有很多例子，比如说计算工具，以前会计用算盘，后来计算器，现在会计电算化和电子商务，如果你是生产算盘的企业，就要寻求突破。

第五，原有公司治理和管控模式已经不适应公司进一步壮大。这就是学术界总结的企业在不同发展时期和不同产业结构下，需要实行直线营运管理、战略管理、财务性投资管理等不同模式或复合模式的道理。

第六，企业的产业领域成为规模发展的瓶颈。很多人在办企业的时候，没有去想这个企业未来的“蛋糕”有多大，没有考虑充分，但是他做成了做好了做大了，他需要继续突破，回头一看，这个产业整个市场容量有限，全部市场份额给他也只有几个亿，这时候就要需要寻求产业转型、寻求突破。像华立集团，原来主导产业是仪表，他们做到了连续12年全国第一，但当华立仪表做到20亿，华立想要向更大的目标发展的时候，华立人感到全国的电表需求量也就几十个亿，如果按照华立到2010年要做到300亿规模，要走向全球化的跨国企业的目标，就必须寻求产业的突破，因此，华立5年前开始了医药产业平台的搭建。

第七，产权制度束缚企业的发展。由于股权结构导致企业的发展受到束缚，就要思考如何突破这种束缚，这在许多国有企业中尤为突出。

第八，企业不甘于现状，需要更大的发展空间时也要寻求突破。比如说浙江温州，温州有很多企业原来都是为一些大公司做零部件的配套加工，但是当他做到5000万、1亿规模，也积累了上千万的实有资本的时候，不少老总感觉不满足了，就想到要寻求突破。温州现在不少的大集团当初都是这样突破而发展壮大的。

当然，企业寻求突破的原因还可以举出很多，但有一点是统一的：突破是为了使企业进入一个更好的生存环境和更大的发展空间，突破的动因是成长过程的烦恼。许多企业就是由于没有对企业突破这种战略认识，“只顾低头拉车、不顾抬头看路”，而导致短命。