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沈拓2011
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“去电信化”的挑战与对策(2)

(2013-08-06 06:09:33)
标签:

移动互联网

去电信化

变革

it

当前运营商进入到了一个转型变革的关键当口,需要秉承一些关键的策略原则:


第一,变革期最怕的就是领导层的声音不一致。第一个原则建议是,各级领导层要非常清晰、一致地表达出变革的声音,要非常坚定地推动变革,不能有的推动,有的不推动。领导层要清晰一致地传递声音。

 

第二,在这个当口上,各级管理层作为变革时期的管理者,不能说一套做一套。一个人讲战略转型可以讲得很好,但关键问题是你在具体推动创新的时候,在具体推动一项工作跟别人配合的时候,你是不是像你说的那样,在真正地推动战略转型、推动协同、推动变革?这个时期对领导者的这种变革的驾驭力是一个非常关键的考量。

 

第三,这个阶段非常考验人力资源系统。运营商人力资源系统需要更加专业一些,从人才的录用、选拔、晋升、激励、考核等方面,都需要进行大幅度的优化和改善。比如更多创新型人才的引入,创新型人才活力的激发等等。在老体制不兼容的情况下,我建议运营商在集团公司或省级公司,可以考虑开辟一些实验区、特区,在局部人才或者局部业务上进行试点,这都对人力资源提出了很高的要求。从某种意义上讲,转型成败与否就取决于人力资源的转型与提升。


第四,从预算和财务体系角度开展变革。因为老的预算和财务体系都是面向网络,面向低风险,并不是基于一种战略性市场机遇判断的管控。所以我建议运营商的预算和财务系统要考虑适度地开辟实验区、特区,优化流程,要支撑新型业务的导入。比如我们手机支付业务做多了,帐上会有很多客户的钱,代为管理,你怎么运营这笔钱?跟你以往的帐目系统肯定不一样,这就提出了一个比较大的挑战。


第五,战略管理职能在很多运营商组织里没有发挥应用的作用。战略管理,尤其在变革期的战略性机遇的扫描、识别,对战略性威胁的分析都很重要,现在应该进一步强化。

 

第六,目前组织切割的力度也不够,新老业务注定会发生冲突,很难在一个母体内生存,运营商应该大胆地进行组织切割,彻底给新兴业务单一个独立的生存环境。现在我们可以看到运营商做了一些尝试,但是还远远不够,力度应该加大。现在切割出的一些业务单元,仍然沿袭了运营商传统的三级体制。但是像互联网公司哪有三级体制,人家是一级体制,没有这么多的级别,人家的业务也卖得很好。所以要真正轻级运营化,而不是一种伪切割,真正要把很多新型业务独立出去。

 

第七,运营商对于资本性手段像参股、控股、并购等的运用,可以更娴熟一些,这是组织转型的一种重要手段。

 

第八,新型业务单元自己也要争气。很多新型业务最后没有做好一个重要的原因是,老惦记着向传统业务要资源,最后你是要来了,可是你老这么玩的话其实你还是没有形成自己的独特文化、经营的能力,你还是在走老路,只不过是新瓶装旧酒。新型业务自己从心理上一定要断奶,新型业务要有创业感。

 

第九,企业文化的变革。面向移动互联网转型,是一种扁平化的组织文化对抗一种层级制的组织文化,更平等的人员之间的关系对抗传统的等级制关系,面向创新不怕失败的文化对抗一个传统的以低风险和可靠性为特点的文化,这种文化的转变是变革的根本。

   
第十,各级经理人需要强化自身的变革领导力建设。在面向移动互联网的转型中,对各级干部的变革洞察能力、资源整合能力、策略推动能力以及反思学习能力提出了极高的要求,这是电信运营商在面向移动互联网转型的干部群体中应具备的四个非常核心的能力。无论是为了企业成长,还是为了个体的职业成长,干部群体都应该极大地丰富自己在这个方面的能力建设,因为只有这样,这个企业才能真正在变革中前行。   

 

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“去电信化”的挑战与对策(1)链接地址:http://blog.sina.com.cn/s/blog_54b01cce01019cf3.html

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