1957年，麦肯锡公司承接了为荷兰皇家壳牌集团进行组织结构重组的咨询项目，鉴于此项目对于当时麦肯锡公司的极端重要性，此项目由麦肯锡公司的创始人、首席执行官马文鲍尔担任项目经理，项目成员包括后来成为麦肯锡董事长、总裁的沃尔顿等人。
    在项目执行过程中，项目组形成了“壳牌集团作为全球化企业，管理过于集中，应按照地域与专业进行分权式的矩阵管理”这一大胆假设。但在第一次面向壳牌集团执行董事会汇报的时候，却遭到了客户高层的一致反对，客户认为麦肯锡“错误地分析了壳牌集团的管理现实”，因此“反对麦肯锡的看法”。
    面对客户的置疑，马文派出三个子项目组分别到欧洲、亚洲和非洲调查壳牌集团管理过于集中的证据，包括事件、数据、信件和其它管理文件，经过六周的努力，三个子项目组共收集了50多个案例。其中一个案例是这样的：
    委内瑞拉壳牌公司向总部提交了一份计划书，申请建设一个储油罐，并指明了建设位置。
    总部回复“我们认为不应该建在这里，应该建在那里”。
    委内瑞拉壳牌公司回复“建议确实不错，但那个位置是一个悬崖”。
    在第二次面向壳牌集团董事会的汇报中，项目组列举了大量类似的案例，会议取得了显著的效果，客户最后承认“你们是对的，看来总部集中控制的事情确实太多了，让我们改变这种情况吧”。
    事实上，到今天为止，壳牌集团沿用的组织结构的核心思想仍然是沿袭麦肯锡公司在1957年为其提供的方案，并在1983年全球大企业联合会议上被列为一个成功的典范。
    同样，在我们的项目中，客户往往会有这样的问题“事实的真相到底是什么？”，是不是应该想一下，在我们所负责、参与的项目中，我们是否掌握了足够的事实，是否深入地了解了事实的真相，是否通过对事实的洞察建立了客户对我们的尊敬与信任？
    事实的威力无穷，找到它！